2019年振り返り

前半についての記憶がほぼない。何を書くべきか…。
とりあえずSlackとGカレンダーの情報などを元に月毎にまとめてみる。

1月

ああ、この頃は前の事業でVCを回っていたみたい。某キャンプを年末にいき、一気にアポ取っていた。

アプリマーケを中心にマーケで如何にトラクションを出せるかを頑張っていた。 調達を集めきる前提でガンガン踏んでいた。 ただメモを見るに、調達が集めきれない事を想定して新規事業案とかリサーチ対象もメモってあった。

エンジニアの採用をガシガシやってる。まじで無能。

起業家は不確実性に張り、わかることを検証を通じて増やす、投資家は確実性にはる

ブランドは、特定アングルにおけるその対象との距離感、手触りの有無

世界の真理、書かれるのは倫理、あるのは原理

2月

一つ検証したそうなプロダクトのメモがある。 そんなクソしょぼいの考えてどうするんだよ。ほんとやんなくてよかった。時間と金の無駄。

アライアンス、1on1、プロダクト関連で悪足掻きの形跡がある。お前は何故順番を間違える。最初の芯が食ってなければ、その後に足掻いても何も意味がない。まじで時間と金の無駄。

まだエンジニアの採用をガシガシやってる。まじで無能。

3月

1on1のメモがある。俺のミスで無駄な心労をかけてしまっていた。 全てさらけ出して相手を信じる、さらけ出しても全力で受け止めて食らいついてくれる人だけが、本当の仲間。それ以外はフェイク。

流石にエンジニア採用は辞めたみたい、アホだ。

このタイミングで北米スタートアップレビュー 1000社ノックはしてた。

歪みを見つけてそのこに参入、そこで小さくてもアセットを確保して、更にレバレッジをきかす

4月

受託系の紹介を受けたり、パッケージ動き始めたり。昨月に資金調達がキツイ事に気がついたのだろう。 なんとなくCastleの案を頭に入れてる気がする。

アプリマーケに230、一番踏んでた。無能の極み。

5月

----- GW -----

オペレーションはパッケージでCFを保つ事を優先的に考えていた気がする。 某キャンプに参加して新規事業に対するVCの温度感などを探ってみてるはず。

移転にもこのタイミングで着手。

6月

今の事業について、LPだけ先に作り始めた形跡がある。月初にLPだけデプロイしてるみたい。1weekで見た目のモックは作りきってる。

直後には構成だけ手配した最低限の営業資料を外注してる。中旬にはベースの資料ができてたのか〜。

1月には調達に回ってた事業もこのタイミングから譲渡の方向で動き始めた。今の事業やるぞって固まってから整理の方向で動いてたみたいだ。 とは言え売り切ってないので、既存事業のライアンスの動きやアルゴリズム改善の動きは引き続きあるみたい。 動きながら何かしらのヒントやネットワークを得ようとしてたのかな。Salesforceの営業を受けてみたり、パッケージの動きもある。

月の後半には某キャンプで会ったVCを中心にLPとクソな営業資料だけもってアドバイス貰ってた。VC受けの悪い事業かどうかは、資金が必要な事業だとネックになるし、その意味で動いておいてよかった。調達前に何回かノックしておくのが良いよね。

社内向けの説明資料とかも、ベースはこのタイミングで用意してた。本格的にやんぞって準備だ。

7月

コールドメールしてて草w メディアの担当者みたいなのも募集集め始めて面接してるｗ 代理店契約して、実際に動いてみてるのもこのタイミングだな〜。 動いて知りたい事集めるのは良い所でもあるけど、無駄な事するのはナンセンスだって今なら分かる。 良質な情報こそがショートカットさせてくれる。

その事業とはなんなのかを考え始めた。

この頃には既存事業はほぼ打ち合わせだけみたい。パッケージのアップセルや譲渡に関するDDの形跡もある。

ようやっとアプリマーケを辞めてる。

成功する人は資金がなくても成功するし、失敗する人は資金があっても失敗する

8月

概要資料をデザイナーさんに作ってもらい始めた。この頃には、このプロダクトの良し悪しを整理できて、デザイナーさんにディレクションできるようになってたみたい。 でもまだまだ、バリュエーションとか調達のロジックわかってないから、VCの候補とかまとめてるけどマジ無意味。 壁打ちだったらいいけどなあ。

８月上旬には、移転とセットでキーマン採用が決定した。 移転前にふわっと、移転後どんな雰囲気にしたいねとか、チームの話しが出てくるようになった。 皆雰囲気を気にして話してなかったんだなあってのと、継続してきた1on1や新規事業の全貌を話したり質疑した関係で、ようやっと色々引き出せるようになった気がした。

----- お盆 -----

譲渡DD終了 ＆ 移転。 移転直後に前事業の譲渡の背景と事実、チーム戦で頑張りたい旨を伝えた。

好奇心のあるメンバーなら、事実を見せると詳しい背景に関心を持つ。 エンジニアでも結果に責務を追わせるなら、確実にビジネスにも関心は入るし、それ自体は間違ってない。 彼らに最大限の権限を渡し、要求を明確にすれば120％のスキルで成果を出してくれる。ここにコミットできない人は責任感（気合い）がない。 でもその人が悪いのではない。合わない人を採用したお前が悪い。

この頃からSaaSや営業に関する知見を積極的に情報収集するようになる。

自分たちだけが知っている事実を集めると、その暗黙知がより大きなイシューを解決してくれる

9月

既存事業の譲渡契約、締結完了。

並行して本格的な営業活動の開始。SaaSの神にアポを取り、各ステージについて高解像度で説明を受けた。結果としてマーケ等は一切せずに、まずは自分のパッションで10社集める事を注力しろとなった。よってテレアポ代行等で商談をひたすら捌く方針に変更。

ここまでの軽度な商談やヒアリングをベースに、なんとなくエンタープライズ的なアプローチが必要な製品であることがわかっていた。よって、総合的にみて製品自体のニーズの検証には「売れる」事が最も重要であると感じ、10社集めるためにもとにかく売るために商談数をKPIにするなどしてオペを回していった。

並行して、実はジャンルの性質上、非常にソフトウェアの品質が求められる製品なので、ソフトウェア部分に関する品質改善を大幅に行った。詳しくはかけないが、CI/CDは勿論インフラ構成から付随するアプリケーションのコード、テストコードなど大幅に手を入れ始める事になった。

オフでは登山をするようになった。心身を鍛錬できるいい趣味が見つけられた。

サービス成果を意識した目的型組織 → ソフトウェア開発に重きを置く現場では、今いるエンジニアで無理なくやれるかどうかが物事の基準になることもある。でもビジネスの世界ではそんなこと関係ない。ユーザーがそれを求めているかどうか、それが基準です。ビジネス基準で“どうやるか“を考える。

コンテキストってなに ≒ 制約、背景、保有してる情報（わかってる事）、わかってない事、理由、仮説、対象の明確化

10月

10月のインフラ関連の変更を終え、負荷検証に具体的に着手できるようになったのはこのタイミング。

商談数を増やせるようにまずは営業をやってみた。 どんな人がお客さんになるのかも全くわからず、色んなジャンルで商談を増やしてアプローチ。

「UXに拘れるソリューションが抜本的に良い事はわかっていて、客毎の課題と状況（登場人物/社内情勢の整理）、そこへの当て方。利害関係者多くて無理に売れる事がないので、導入の障壁が高い分導入が決まる事が価値検証。その分解約もしないし。忙しいなら上から殴る、でも下から上に繋がせる方法が分からん、やってみる」を探ってるとメモってあった。その後、後半の方でキーとなる営業のnoteに出会う。

Netflixのビル・ゲイツのやつを見た。圧倒的に良かった。天才が時間をかけて膨大なインプットと資金を元に社会的な課題を解決する。全ての起業家は同じ。

譲渡の手続きを少しずつ進めてる。それと平行して資金繰りの整理。最悪のケースも含めて売掛金やクレカの解約まで含めて支出を片っ端から整理し始めた。

11月

譲渡の着金も3割程度だったり、諸々あった為にキャッシュの消化ペースが早く、月初はかなり焦っていた。 そのストレスと合わせて、会社に思うように業務を執行させることがこの時は実施できなかった。移転してから初めて、土曜に寝込んだ記憶がある。

今となっては「責務をはっきりさせて丸投げる」「結果しか介入しない」「目的や背景、優先順位とその理由をしつこく何度でも伝える」ようにすれば良かったと理解できるが、この時10名以下のチームでもできていなかった。

この時とても良かったのが、ベン・ホロウィッツのHARD THINGSを読み直した事。本に書いてある事よりきつい事なんて今の規模じゃ全く無い。寧ろここが腕の見せ所だと、胆力の自力を引き上げる事ができたと思う。前読んだ時よりも遥かにぶっ刺さった。

本を読み、「正しい意思決定を自分がし、それを会社に実行させる」という事に強い決意を持った。その過程でイライラする事もあったりしたし、初期にそんな議論するべきじゃないと思う事もあったが、毎週のKPTの課題深堀りを3hとかかけて意見ぶつけ合い、課題をぶつけ合ったことで今となってはほぼ課題が出てこなくなった。正しい執行の土台が出来上がった気がする。

とは言え売るのはまだまだ苦戦中。VCからアシスト貰ってもまともな事例がなくてしんどかった。「事例ないとやっぱ無理！！！」と痛烈に思った。

引き続き顧客目線で導入手順を考え、商談の度に資料の改善に勤しむ。商談のときに断られる理由は大体この時に洗い出せた。PMMの職種もこの頃認知し、雰囲気でPMMとして動いていた。

やらないことを決める、割り切る事を決める。捨てなければ何も得られない。

12月

ターゲットを明確にしないと、テレアポで無駄なアポが増えてきつつある事を感じた。それはつまりアポの識別が肌巻でできるようになったという事。そこで、「外注文化のある所のがよくね？」「この業種ってやっぱエンプラ的にアプローチしなきゃ無理じゃね？」「思ってるよりももう一個上の規模の企業の方が売れやすくね？（というかそっちじゃないとキツくね）」などと顧客のターゲットについて徐々に思考がめぐるようになる。そして月初のビザスクのヒアリングを経て、明確にターゲットの変化を確信する。

比較的プロダクトアウトに進めてたし、ドメイン知識も少なくて、効率悪かったが一個一個可能性を潰して学習を進めてた。 何が代替手段で、それに対してどこがどれくらい良くて、なんで今求められてて、競合とはどこが違うのか、そして誰宛（担当者）に売っていくのかを検証していた。 しかし、どんな企業に（規模業種）どんなアプローチで売っていくのかは検証が遅れてしまった。

結果的に「どの業種はどんな規模の構造になってて、どの規模はどの予算にどれくらい余裕があって」みたいな産業構造とセットになってる話しはビザスクのヒアリングで初めて理解できた。

また、これは最終週に理解した事だが、SaaS（特にエンタープライズ）は営業訴求とプロダクトロードマップが分離していると 価値検証と契約獲得が分離してしまう。そうすると営業訴求と機能が一致せず、各種検証が進まなくなってしまう。

これに対しPMMとPMの役割を11月に整理して仮説立て、PMMとして意識して自分が動いていたことから上記を11月12月は解消するべく動けていた点は良かった。

話しは変わるが、忘年会を中心にかなりウェットなコミュニケーションができてきた。うざすぎない程度に、組織に熱量を伝えていきたい。

あとがき

直前という事もあるが、後半の新規事業の印象しかない。８月まではまじでクソ。仕事してないに等しい。

そして、やっぱり死ぬほど遅い。俺が手を動かさなくても良い。正しくリスクをとりつつ意思決定をして、会社に執行させることが自分の仕事。CFの制限はあるが、調子には乗らずにスピードにはもっと拘りたい。限られたリソースの中でどうすれば最速なのかをもっと強く意識する。

振り返るとチーム状態が整備されて初めて、圧倒的に事業に向き合えてる状態になっている事を思う。今後は採用と育成でチームのケイパビリティを上げる。その後も今の組織の状態を維持できるように着々と底上げをしていく。

2020年はARR1億のベースを作り、T2D3への足がかりとなる時。顧客の成功をまず達成し、それをスケールさせるべく明確に組織の足腰を鍛える事に注力することになりそう。営業組織の立ち上げなどキツイ部分も多いだろうが、結果にコミットする。

SMB向けのマーケットプレイス事業を売却後、エンプラ向けのSaaSをやってます。元エンジニア：Ruby / Go / Nuxt / ReactNative