初めて組織を作った時の振り返り

TL;DR

適切な状態でない中でも活躍するメンバーを見て、そこに再現性を作ることで解決した。

どうやって良い組織状態にしたか

• まずは採用の中で、何も整っていない中でも成果を出せるメンバーをみつける。
• そのメンバーのパフォーマンスを最大化するべく動く。
• 最大化には再現性があるので、ルール化（うちは暗黙的に）して、そこに合う人を採用。
• 平行して合わない人は外す
• 組織の目的や各種マイルストーンと背景を共有し、納得して実行できる環境を用意

苦労した事

最初は何から手をつけるべきか分からず、原因の特定ができない ことに苦心した。結果的には次の3つを、次の順番で実施すべきだった。

• その人の状態が適切なのか
• その人が適切な人材なのか
• 組織全体として今が良い状態なのか

その人の状態が適切なのか

次をまずは提供する必要がある。これが不足していると良い状態でなく、その人が活躍できる土壌である前提が担保されていない。よってその人を評価できない。

• 雑談も質問も容易な心理的安全性
• 実行に必要な権限と責任
• 目的やゴール、仮説、背景、締切を明確に伝達

その人が適切な人材なのか

実はこれが難しかった気がする。スタートアップは諸々が完璧に整ってないが、その中でも「最大限の成果にコミットできる人」を一旦は適切な人材と定義している。

• 上記の適切な状態を担保すれば、責任感を持ち結果にコミットできる人
• 自分のふざけても許容されて、笑ったりツッコミが適切にもらえる人（カルチャーフィット）

組織全体として今が良い状態なのか

上記２つは前提として担保されていること。その上で以下を達成すること。

• 全メンバーがコトに向いている
• 意義目的が共有されている
• リリースサイクルからOKRまで、今や今後に何を何故するのかが明確に共有されている

無視した事

離職率

適切なメンバーを選別し、適切な状態を提供する事を重視した。離職の絶対数を下げるよりも、適切でないメンバーを取り除く方が大事。適切でないメンバーは、あくまで自社にフィットしない、という意味。

他社事例

結局の所今いるメンバーや自社の状況は自分しか知らない。なのでそこに向き合う事が大事。他所は他所。

機能したこと

1on1

メンバーとの信頼構築、及び日頃拾えない現状の課題感やコンディション把握

KPT

定組織内での発言に対する心理的安全性の面で機能、また振り返りの習慣が定着

会社に物事を実行させるという意識

誰がどの情報をどこまで持てているのかを意識することで、自分が適切な判断をできるシーンなのかを見極めれた

懸念

一にも二にも事業という大前提

チームが良くても事業伸びないと意味がない

フェーズ毎に適切なケイパビリティとコスト構造なのか

上に少し被るが、今必要最低限の構成なのかは強く意識したい。

終わりに

多くの採用にトライする中で活躍してくれるメンバーを見つけ、彼等のパフォーマンスを最大化できるルールの発明が全てのきっかけ。やはりメンバーに支えられている。

SMB向けのマーケットプレイス事業を売却後、エンプラ向けのSaaSをやってます。元エンジニア：Ruby / Go / Nuxt / ReactNative