from impossible to inevitable

• ゼロからスタートして安定したパイプラインが出来るまで3~6ヶ月。売り上げにつながるのはもっと先。粘り強く。

• ARR10億の時は次のようになっている

  • 売り上げの構成が多岐に渡り、依存がない
  • 照会先が十分にある
  • スター頼みではなく、営業とサクセスが協力している
  • 小さなブランドがあり、リードも一定のペースで増え、商談作成に必死にならずにすむ
  • 大企業や競合に責められて痛手はおっても、潰されはしない
  • プロダクトに不備な点はああるかもしれないけど、フィーチャーは豊富
  • 市場を理解していて、プロダクトや売り上げ、チームのスケーリングが2年後まで見渡せる

• 取引規模の拡大はなるべく早くするべき

  • 1者取れるなら10社取れる
  • ある業界で1社取れるならその業界で10社取れる
  • 計画を倍増するにはどうするか考えるべき
  • 小口取引はFBを得るには有効だけど、売上拡大にはつながらない
• 誠実である事が売り上げにつながる

• 営業の重要なメトリクス

  • 終了案件の総数（受注失注の両方）と担当者一人あたりの件数、これが組織としてのスループット
• ARR1億から10億までは5四半期

• 取引規模を大きくする

  • 無料版からはARRを十分に大きくすることは出来ない
  • 常に10倍の取引をまとめるにはどうしたらいいかを考える
  • 今の価格の10倍の価値を認めてくれる顧客は誰か
  • 明確なニッチであり、ないと困るものを作る
  • 価格ではなく価値を売り込んでいる
  • 説得できる成功事例を示せる
  • 大体の場合、エンプラのARRとMid-marketのARRとSMBのARRは、4:4:2の割合になる
  • report、事務管理、セキュリティ、設定管理の機能を用意して上位価格を用意する
  • 取引規模が拡大すると、解約率が月次1%まで下がる。3年も立てば福利で売り上げが積み上がっている
  • 取引規模が拡大すると、サポートにコストかけれて結果的に満足度があがる

• エンプラで売るために

  • なぜおたくじゃないとだめなのか（分かりやすく自分らの切り口で説明出来ればその時点で優位に説得出来る）
  • なぜ今じゃないといけないのか（費用対効果を相手の戦略的構想に沿って調整し、位置づける。）
  • なぜ買わないといけないのか（事業戦略と現状のGAPから出るIT予算）
  • そもそも新しい製品に対する予算なんてなくて当たり前、これまでとは異なるより良いビジネスのやり方を示すのが営業
  • CPを見つける

SMB向けのマーケットプレイス事業を売却後、エンプラ向けのSaaSをやってます。元エンジニア：Ruby / Go / Nuxt / ReactNative