Failure is NOT an Option

1) Building startups in the time of COVID

On creating startups during an economic crisis:

不況時にイノベーションは止まらない 私自身の経験では、私が創造に携わった2つのユニコーン企業は、主に不景気の時に作られたものでした。PayPalは1999年にスタートしましたが、実際には2000年から2001年にかけてのドットコムの暴落を受けて作られました。私たちは2002年にIPOしました。同様に、Yammerも2008-2009年の経済危機の後にスタートしました。私が経験してきた不況の中での経験では、偉大な会社を作ることはまだ非常に可能だということでした。そして実際、不況時には楽になることがあります。競争が少なくなるので、人材を採用しやすくなります。また、スペースに群がる模倣犯も少なくなります。困難になるのは明らかに資金調達です。しかし、イノベーションは不況下でも止まることはなく、素晴らしい企業を生み出すことができます。

How the sales pipeline will be affected by the downturn:

前方にエアポケットがあるだろう。誰もが免疫があるわけではありません。今後数ヶ月の間に見えてくるのは、本当にミッション・クリティカルな企業とそうでない企業の違いだ。SaaS投資では、ビタミン剤ではなく鎮痛剤に投資するのが良いと言われています。好調な時にはビタミン剤を買いたがる人もいますが、不況時には鎮痛剤への投資にシフトします。今後数ヶ月の間に、どのサービスが本当にミッション・クリティカルなのかが明らかになるでしょう。

On whether startups should give discounts:

基本的な顧客が非常に打撃を受けている業界にいて、何らかの救済措置を講じることができるのであれば、その関係の善意に投資し、取引規模の拡大などを要求しないことは意味がありますし、割引を提供したり、支払いを延期することも意味があるかもしれません。しかし、新興企業が心に留めておかなければならないのは、これらの割引に関して顧客側の透明性が高まっているということです。あなたがある顧客のためにやっていることが、他の顧客にバレるかもしれないことを期待しなければなりません。

このポッドキャストを収録して以来、Craftは、企業のソフトウェア支出の管理を支援するサービスであるVendrへの投資を発表しました。ソフトウェアの請求書を削減したいと考えている企業にとって、これは考えなくてもいいことです。]

Do all founders need to be wartime CEOs now?

簡単に言えばイエスだ 戦時中のＣＥＯである必要があります 戦時中のCEOとは、厳しい決断を恐れず、急転直下、必要なことには躊躇しない人のことです。現実には、COVIDのせいで一晩で事業が枯渇して収益が入らなくなった場合、あなたのバーン・マルチプルが悪化したことを意味します。許容できる燃焼率から、対応しなければ数ヶ月で会社が死んでしまうような燃焼率へと変化しているのですから、難しい決断を迫られていることでしょう。戦時中の対策が必要だ

Reacting to a crisis:

最も重要なことは、新しい事実や現場の新しい状況に反応することです。人々が失敗するのは、ある種のレガシー思考に囚われていることです。古い計画が何であったか、あるいはこの時期に何をしようとしていたかに固執しすぎているのです。昔の販売計画、昔の雇用計画に固執しすぎているのです。だから反応するのが遅いのです。これのもう一つのバージョンは、バラ色の眼鏡をかけているということです。彼らは新しい厳しい現実を認めたくないので、反応が遅くなってしまうのです。

How do you feel around the “celebration of failure” culture?

率直に言って、私はそれが嫌いです。失敗を祝うことを信じていません。創業者であることはとても難しいことだと思います。スタートアップを経営するのはとてもハードで、成功したスタートアップが何度も死にそうにならなかったケースを見たことがありません。確かにPayPalをやっていたときは、会社は何度も死にそうになりました。私がYammerをやっていたときには、Salesforceと真正面から競争しなければならなかったので、本当に恐ろしいチャレンジがありました。心理学的に言えば、失敗は許されると考えることを許すと、失敗に屈する可能性が高くなると思います。心理学的に言えば、いわば船を燃やして、失敗は選択肢ではない、受け入れられない、と言った方が良いでしょう。

さて、一日の終わりには、現実には失敗は選択肢の一つであることを知っています。失敗は起こりうることであり、それを誰かのせいにするつもりはありません。シリコンバレーの素晴らしい点の一つは、失敗があっても、誰もが身を粉にして次のことに進むことができるということです。何百年も前のように借金まみれの刑務所に送られるようなことはありません。だから、一方では失敗を許容していますが、創業者にとっては、実際には起こりえないふりをしている方がいいと思います。

Whether to invest in startups that are seeing a boost from Covid:

この成長は一過性のものなのか、それとも加速している大きなトレンドの一部なのかを問う必要があります。あなたは両方の効果を見ています。多くの場合、COVIDが行っていることは、すでに存在していた根本的なトレンドを加速させているのです。もしそれが事実であり、スタートアップがその恩恵を受けているのであれば、その点を評価しても良いでしょう。

2) SaaS Metrics: Unit Economics, CAC, Churn, and Capital Efficiency

How to think about unit economics:

避けたいのは、会社が基本的にドル紙幣を90セントで売っているような状況です。これは古典的な単位経済学の問題で、変動ベースで製造するコストよりも安い価格で製品を販売しているということです。そして、この問題が注目されるようになった理由は、この10年間でソフトウェアが世界を食いつぶしてきたため、ソフトウェアと現実世界のハイブリッドモデルを持つ新興企業が増えてきたからです。それは純粋なソフトウェアビジネスだけではなく、物理的な世界の要素も含まれています。例えば、単なるモバイルアプリではなく、実際にドライバーが料理を配達してくれるレストランのデリバリーサービスなどがあります。このような場合、サービスを提供するためのコストが、人々が喜んで支払う金額を超えないようにしなければなりません。

厄介なのは、単位コスト、つまり注文の増加ごとに関連するコストを、企業の経費、つまりソフトウェアの開発費とは切り離すことです。スタートアップは粗利益（単位経済学）の問題を抱えていることに気づかないため、適切な帰属ができていないためにトラブルに巻き込まれてしまうことがあります。

On whether I agree with Peter Fenton that the biggest challenge for startups today is that there’s no free and open distribution:

私もそう思いますが、問題はB2CとB2Bに分けて考えることにします。B2Cの場合、一般的には何らかの新しいプラットフォームや新しい流通チャネルが必要になります。コンシューマー向けのスタートアップ企業は、一般的に大量のユーザー数を獲得するためにバイラルに成長する必要がありますが、その理由は、CAC（顧客獲得コスト）に多くを費やす余裕がないからです。特定の顧客の長期的な価値は低いため、CACに多くを費やす余裕はありません。B2Bの場合は、B2B企業の方が営業主導型のアプローチに向いているため、B2Bとは異なります。顧客は長期的な価値（LTV）が高く、離職率が低く、長期的に顧客を維持する傾向があります。その結果、CACにお金をかける余裕ができます。それは別の方法で鉛筆を打つ。私は、新しい消費者向けの流通プラットフォームがない場合、新しい消費者企業がペンシルするのは非常に難しいということに同意します。

Rules of thumb for CAC:

CACの周りには、いくつかの一般的な経験則があります。1つは、顧客獲得に初年度の収益以上の費用をかけたくないということです。私はそれが親指のかなり良いルールだと思います。もう一つは、顧客の長期的な価値はCACの少なくとも3倍でなければならないということです。私はそれに同意しますが、3倍のLTV対CAC比は、顧客が約3年後に解約していることを意味しているので、それはそれ以上に高くなければならないと言います。3倍のLTV対CAC比率は、約3年後に顧客が解約していることを意味しているからです。私は、収益ベースでは、コホートを見ている場合、収益コホートが常に毎年成長している状況を見たいと思っています。

On blended CAC:

これは私が警告したことです。本当にチャネルごとにCACを分けたいのですね。ブレンドされたCAC（すべてのチャネルでCACを報告する）について誤解を招く可能性があるのは、良い口コミを持っているスタートアップは、CACがなかったところにインバウンドを通じて多くの顧客を獲得するということだ。人々はただ電話をかけてきただけです。そして、その有機的成長からのCACを他の種類のプログラムと平均化すると、アウトバウンドチャネルの効率性を誇張したような感覚になり、それらのチャネルに過剰な投資をしてしまうことになります。これらのチャネルの中には実際には機能していないものもあることに気づくまでには時間がかかるかもしれません。本当に機能しているのはインバウンドであり、あなたは多くの悪いアウトバウンドチャネルの上に、良いインバウンドCACのピーナッツバターを広げていることになります。

On the virtue of selling to startups versus enterprises:

企業に売るか中小企業に売るかを決める際、スタートアップは極端な例ですが、顧客の価値とその顧客に売ることの難易度の間でトレードオフの関係にあります。企業が最も価値のある顧客であることに異論はありません。特に不況時には、企業は廃業する可能性が非常に低いのに対し、新興企業は淘汰される可能性が高いのです。しかし、その裏返しとして、新興企業は販売しやすいということがあります。そのため、他の新興企業にとっては、フォーチュン500企業に売ろうとすると難易度が高すぎると感じるかもしれませんが、新興企業は市場に参入するための絶好のエントリーポイントとなります。

On logo churn:

ロゴの解約は避けられない。すべてのスタートアップ企業には、ロゴの回転があるでしょう。それを避けることは不可能です。しかし、あなたが本当に見たいのは、あなたと一緒にいるアカウントからの拡大が、ドル換算で、あなたが失っている顧客からの解約を上回っていることです。収益コホートベースでは、純マイナスの解約、または純プラスの拡大を見たいのです。

What’s a good churn rate:

良い（あるいは悪くない）解約は、収益ベースで100％のリテンションから始まる。そうでなければ、あなたのバケツは穴だらけになってしまいます。そして、収益ベースでは毎年収益が減少している場合、長期的にサブスクリプションビジネスを構築するのは非常に困難です。ですから、収益ベースで少なくとも100%のリテンションから始めることをお勧めします。確かに、130%のようなものまで到達できれば、それは業界をリードすることになるでしょう。いくつかのスタートアップ企業が土地と拡大戦略を持っているときには、200%まで到達しているのを見てきました。このような企業は、小規模な案件からスタートしても、時間の経過とともにそれをより多くのシートにまで成長させることができるかもしれません。これは素晴らしいシナリオです。

How to think about capital efficiency:

私は「バーン・マルチプル」と呼ばれる指標を定義しています。これは、その月、四半期、または年に達成した成長率の倍数として燃焼を考えるというものです。これは、なぜそんなにお金を燃やしているのかについて考えるための非常に有用な方法です。結局のところ、そもそも燃やす理由は、成長を達成したいからです。つまり、成長の単位を達成するためにどれだけのバーンコストがかかっているのか、ということを考えたいのですね。

バーンの倍率はステージによって異なります。スタートアップの初期段階では、会社は研究開発に投資しなければならないため、燃焼倍率は常に悪くなります。明らかにスタートアップがプリレベニューであれば、分母がゼロになるため、倍数も計算されません。燃焼率が高く、新規ARRが低い初期段階では、燃焼倍率はかなり悪いものになります。しかし、燃焼倍率は時間の経過とともに改善していくはずです。どのような企業でも利益を上げるためには、最終的な目標である利益率をゼロにしなければなりません。つまり、燃焼倍率は時間の経過とともにゼロに近づいているはずです。もし、それが間違った方向に向かっているのを見たら、それは何かがうまくいっていないサインであり、より規律を守る必要があるということです。

What Burn Multiple gets you excited as an investor:

確かに、もしバーンマルチプルが1以下であれば、つまり100万ドル以下で100万ドル以上の純新規ARRを達成することができる初期段階のスタートアップであれば、私はそれが素晴らしいカテゴリーに入ると考えています。最近、クラフトが行ったような案件をいくつか見てきました。

逆に、新規ARRが3倍以上になった場合は、疑わしいか悪いと判断します。そして、それは燃焼が非常に精査される必要があるケースです。言い換えれば、あなたは多くの燃焼をしているが、燃焼に関連してそれほど成長していないということです。問題は、なぜそんなに投資をしているのか？それは本当に何を得ているのか？過剰投資をしていませんか？

On whether startups should “do things that don’t scale”:

私はそのマントラには強く反対です。スタートアップがトラブルに巻き込まれる原因の一つになっていると思います。テクノロジーの全体的なポイントは、エレガントでスケーラブルなアプローチを見つけることです。それを早く実現すればするほど、より良い結果が得られるでしょう。スケーラブルではないことをしていることを褒めてしまうと、結局はスケーラブルではないスタートアップになってしまい、全体のポイントとは真逆になってしまいます。

3) Founder Psychology and Board Dynamics

On whether founders need to be “crazy”:

創業者心理学は本当に興味深いトピックです。創業者はよく “クレイジー “と表現されます。すべてがうまくいっているときは、ポジティブなことを意味します。そして、歯車が外れた時には、それはネガティブなことを意味します。問題は、良いクレイジーと悪いクレイジーの違いをどうやって見分けるのかということです。私の考えでは、創業者は一般の人が考えるよりもはるかにアグレッシブである必要があると考えています。先見の明があり、プッシュし、壁を乗り越えることができるという特徴を持っている必要があります。これらの特徴を「まともな」レベルで持っているだけでは十分ではないかもしれません。しかし、物事がうまくいかないのは、ファウンダーが視野を失い、アドバイスを求めたり、良いアドバイスを聞いたりすることに免疫ができなくなってしまったときです。そのような時に、ファウンダーが暴走してしまうことがあるのです。

私たちは、創業者を理解するために、常にリファレンスチェックを行うようにしています。しかし、何が良いクレイジーなのか悪いクレイジーなのかを事前に知ることはできません。また、実際には、創業者が取締役会のメンバーを選ぶのは、その逆よりも創業者の方です。取締役会のメンバーを決めるのは、本当に創業者次第なのです。そこで私は、創業者の心理の問題について話すときに、創業者がやりたいことをサポートしつつ、建設的なフィードバックを与えてくれる役員を持つことで、自分たちの心理のバランスを取ることの知恵を見出すことができるようなアドバイスをしたいと思っています。

On the right board member:

ボードの良いところは、複数の人がいることです。だから、充実したチームを構築することができます。誰もがそれぞれの強みを発揮することができます。取締役会のメンバーの中には、投資を行う前のキャリアでCFOを務めていたこともあり、非常に厳格で、数字に基づいたアプローチを持ってくる素晴らしい人もいます。彼らは数字を精査して、その点についてアドバイスをしてくれるかもしれません。感情的に創業者をサポートすることに長けていて、EQが高く、チアリーダー的な役割を果たす取締役会メンバーがいてもいいでしょう。また、戦略に長けた役員もいます。全員がそれぞれの強みを発揮すべきです。

On the lack of trust between founders and VCs:

私が作った例えは、過去10年の間に、ハリウッドの映画監督のようなメンタリティがテックの世界にも少しだけ浸透してきたということです。彼らは最終的なカットを求めています。それはあるべき姿です。結局のところ、創業者は会社を経営しているのです。彼らの会社なのだから、彼らが意思決定をするべきなのだ。しかし、それによって創業者がアドバイスを求めたり、自分の心理や視点のバランスをとることができなくなってしまうのであれば、それは危険だと思います。ですから、私はそのような考え方には反対です。創業者は、誰もが同じチームの一員であることを認識すべきです。私がYammerを運営していた頃は、VCやボードとは常に素晴らしい関係を築いていました。その関係は建設的なものでなければなりません。

4) Being a VC

Why found Craft Ventures instead of just angel investing:

私は約20年間、会社を運営し、創業し、創業者の側にいました。もう会社を経営することにはあまり興味がありませんでしたが、スタートアップや創業者と一緒に仕事をすることは今でも好きです。そこで、プレイヤーとしての役割からコーチとしての役割へと移行することにしました。フルタイムで投資することを決めてからは、より大きな小切手を書いたり、ラウンドをリードしたりできるファンドの能力が気に入っていました。また、チームを持つこともできます。クラフトには本当に素晴らしいチームがいますし、もし私がエンジェル投資をしていたら、そのようなチームを持つことは難しいでしょうね。

On time allocation within the portfolio — do you focus on the winners or losers?

私は創業者が私を必要としている時はいつでもそこにいるので、私はあまり考えていません。誰かが困難な問題を抱えて電話をかけてきた時に、「この問題に時間をかけたくない」と思うのではなく、「この問題は勝者の一人ではないから」と考えるのです。創業者が電話をかけてきて、アドバイスや助けを必要としているときには、そのような質問については考えずに、ただ反応するだけです。だから私は、彼らが質問や問題を抱えているときには、常にファウンダーのためにそこにいますし、それが常に私の最優先事項です。

You tweeted Silicon Valley is no longer a place it’s a way of doing business. What did you mean by this?

特にリモートワークに移行していく中で、それ以前にも世界中でスタートアップが現れ、シリコンバレーのテンプレートを使い始めているのを目にしました。そのテンプレートはいくつかの重要な要素で構成されています。1つは、全従業員が会社のオーナーであることです。従業員は広くストックオプションを保有しています。2つ目は、VCや投資家が会社に参加する方法で、真のリスクキャピタルを提供することです。世界の他の地域では、投資額の100％を失っても誰も動揺しません。世界の多くの場所では、投資家のところに行って、全財産を失ったと言えば、“いやいや、どこにあるんだ？“と言うだろう。と男を送り込んで足を折らせる。リスクキャピタルと広範な従業員の所有権、そして非常に優れたアイデアのサポートを組み合わせたこの組み合わせは、シリコンバレーから始まったものですが、今では他の多くの場所にも広がっています。

SMB向けのマーケットプレイス事業を売却後、エンプラ向けのSaaSをやってます。元エンジニア：Ruby / Go / Nuxt / ReactNative