The Startup Pivot by REID HOFFMAN

ピボットについての神話では、ピボットは例外であり、スタートアップが重大な失敗をしたために起こる望ましくないことであり、避けるように努力すべきものだとされています。

しかし実際には、ピボットは起業のプロセスに欠かせないものです。製品と市場の適合性がまだ見出せていないという理由で初期の段階でピボットを行う場合でも、後に自分自身を再発明することでピボットを行う場合でも、すべての企業が成功を収めようとするならば、ピボットを行う必要があるのです。

このエッセイは、Greymatterポッドキャストからの抜粋です。エピソードはこちらで聞くことができます。

成功しているテクノロジー企業はみな、自分自身の再発明を繰り返してきました。AppleはApple IIからMacintosh、そしてiOSへ。マイクロソフトは、MS-DOSからWindows、Office、そしてAzureを含む多くの新しい再発明を行いました。NetflixはDVDの郵送からビデオのストリーミングへと移行した。ほとんどの人はこれらのシフトをピボットとは考えていませんが、まさにその通りでした。

神話はこうだ。あなたは素晴らしいアイデアを持っていて、狂ったように実行し、それが成功するかしないかのどちらかです。そして、それがうまくいくかどうかは別として、一発勝負であり、うまくいけば、適切なタイミングで適切な場所にいることになる。実際、スタートアップは、他のビジネスと同じように、発明と再発明のサイクルのおかげで機能しています。私の友人であり同僚でもあるマーク・ピンカスは、「発明」をビジネスに加えることと定義し、「再発明」は既存のビジネスの主要な要素を変革するときに発生すると定義しています。ビジネスは発明でゼロからスタートしますが、単に発明だけでその基盤に加えていくだけでは、最終的には失敗に終わります。市場の変化、競争、技術的基盤の変化に適応できないかどうかにかかわらず、潜在的に焦点が合わないフランケンシュタインの怪物のようなミスマッチな要素になってしまうのです。ビジネスを洗練させるか、または変えるためには、足し算と引き算を組み合わせた再発明の規律が必要である。

ところでピボットって何？

ベン・カスノチャと私は、著書『あなたのスタートアップ』の中で、「ABZプランニング」と呼ばれる概念について書いています。あなたは、ビジネスのコンテキストでは、投資のテーゼと戦略である計画Aを、持っています。プランAの増分・部分的な変更や改良を表す複数のプランBと、プランAを完全に破棄し、生き残る方法を見つけて新しいプランAを構築する必要がある最悪のシナリオのためのプランZを持っている必要があります。

多くの人はピボットをプランZだと思っているが、実際にはプランB、つまり既存の戦略を完全にやり直すのではなく、変更することである。ニュアンスとしては、ピボット（プランB1、B2、B3など）のセットを繰り返すことで、元のプランAから遠く離れたところまで運んでしまう可能性があるため、それを覚えている人はほとんどいないでしょう。

例えば、Covid-19パンデミックが始まったとき、RydeOnはホテルのコンシェルジュとの関係を容易にすることで、伝統的なタクシー会社がUberやLyftと競合するのを支援するサービスでした。言うまでもなく、これはパンデミックの世界では通用するビジネスモデルではありません。そこで同社は、遊休中のタクシーを利用したインスタカートスタイルの食料品宅配サービスの運営に乗り出した。そこから、さらに独自の冷蔵倉庫と配送車の艦隊を運営することにシフトし、農家や専門のサプライヤーから直接有機食品を提供しています。お客様は、“なぜRydeOnという名前のオーガニック食料品店があるのか？“と疑問に思われると思います。

テクノロジー企業の世界では、ピボットは一般的に、会社が顧客とどのように関わるかを変える実質的な方法で製品を変更することを意味します。それは新しい顧客に応えるかもしれない、それは異なるニーズを解決するかもしれない、またはそれは異なる収益モデルを含むかもしれません。本質的には、ピボットとは、何らかの形でビジネスが変化することを意味する。これらすべての変更（およびそれ以上の変更）に共通しているのは、単に化粧品のような変更ではないということです。Netflixのリード・ヘイスティングス氏は、「それで失敗しても実際に何か実際に犠牲にならないのであれば、それは戦略ではない」と述べている。ピボットは高コストであることもあるが、高収益であることもある。

ピボットの時間はどうやって知ることができますか？

もしあなたが製品を立ち上げても、それが恥ずかしくないのであれば、あなたは立ち上げるのが遅すぎます。同様に、ピボットしても問題が発生しない場合や、十分に考え抜いていない意味合いがある場合は、ピボットするのに時間がかかりすぎている可能性があります。

私のピボットの一般的な理論は、どのようにして勝つつもりかという理論を簡潔にまとめた投資のテーゼ（プランA）を作成し、重要な箇条書きの短いリストの形をとることです。そして、重要な質問は、“あなたの投資論に対する信頼度は上がっているか、下がっているか？“ということです。なぜなら、それを明確に述べていないと、いつ自信を失うべきか（あるいは失うべきか）を判断できなくなるからです。多くの点で、ピボットは、単にあなたの投資論の大幅な書き換えの自然な実行です。

人々はしばしば、ピボットする理由はデータだけだと考えています。実際には、あなたの投資論文の信念の合理的かつ大幅な減少につながるものは何でもピボットを正当化することができます。数字は自然界に存在する何かの事実ではなく、むしろ、勝つためのあなたの理論の周りの思考の明晰さを達成するためのツールに過ぎないのです。私が起業家に自分のアイデアをできるだけ多くの賢い人と議論することを奨励している理由の一部は、その思考の明晰さが全く異なる分野や業界からもたらされることがあるからです。思考の明晰さを向上させることで、私の哲学の学位は、スタンフォード大学の学部生として受講したビジネスコースよりも、私のキャリアにとって重要なものになっていると考えています。

ピボットにつながるものとは？

ピボットを行う古典的な理由は、製品と市場の適合性の欠如であり、これは電撃的なスケーリングを妨げる成長のリミッターの1つである。シリコンバレーが電撃的な企業の構築で成功してきた理由の1つは、起業家に、スタートアップが製品と市場の適合性を達成できるかどうかを、企業のライフサイクルの可能な限り早い段階で判断することを奨励する「フェイル・ファスト」のマントラにあります。失敗することがゴールではなく、学ぶことがゴールなのです。あなたは、自分の投資戦略が正しいかどうか、あるいは投資戦略を修正して軌道修正する必要があるかどうかを学びたいのです。失敗についての私のより深い考えをここで読んだり聞いたりすることができます。

例えば、ビジネスのための素晴らしいアイデアがあると思った場合、シリコンバレーのスタートアップの標準的なテクニックは、偽のウェブサイトを作成し、そのコンセプトが市場にアピールできるかどうかを確認するために、FacebookやGoogleの広告をいくつか実行することです。その後、さまざまな広告やランディングページをテストすることで、より洗練されたものにすることができます。あなたが競争相手よりも早く学習している場合、あなたは巨大な競争上の優位性を持っているでしょう。

しかし、初期のプロダクト・マーケット・フィットを達成するだけでは十分ではありません。初期の製品と市場の適合性は、時には幻想的なものであったり、アーリーアダプターの小さなプールに限定されていたりすることがあります。

場合によっては、市場投入が停滞し、成長を再燃させるためにピボットが必要になることもあります。技術プラットフォームが変わり、オンプレミスからクラウドへの移行が必要になることもあります。しかし、多くの場合、ビジネスモデルを転換し、収益を上げるための新しい方法を見つける必要があります。昔々、電話会社の競争の中心となっていたのは長距離電話の料金でしたが、1分単位の料金を考えたのはいつ以来でしょうか？ビジネスモデルの進化は、例外ではなくルールです。

企業は、ピボットが失敗し、これ以上の再発明を行うためのリソースを持たなくなったときに死んでしまいます。だからこそ、成功している起業家とそうでない起業家を分ける要因の一つは、彼らのピボットの「道具箱」にあるのです。私がこれまで一緒に仕事をしてきた真剣に成功している起業家は、ビジネスモデルを考え、それをどのように実行するかを考えるための深いツールを持っています。彼らは、発明と再発明のサイクルを何度も経験し、その過程で手ごわいツールを蓄積してきた専門家です。

パイボッティングにはどのような変化がありますか？

“ピヴォート “とは 単に “ピヴォートする “と宣言するだけの問題ではありません。それは大きな方向転換であり、大きな変化を必要とするものです。例えば、オンプレミスで製品を提供しているエンタープライズ・ソフトウェア企業が、クラウドでSaaS製品を提供するためにピボットを行うとします。このピボットでは、セールスやマーケティングからエンジニアリング、オペレーション、サポートまで、必要とされる組織のコンピテンシーが根本的に変化します。基礎となる能力をリファクタリングせずに新しい戦略を追求すれば、失敗する可能性が高い。

すべてのピボットが同じように作成されるわけではない。ピボットの中には、より簡単に実行できるものもある。例えば、初期段階のSaaSプロバイダーが水平的なソリューションから垂直的なフォーカスへと移行する場合、ミッション、カルチャー、コンピテンシーは変わらず、ピボットの移行はおそらくスムーズに行われるだろう。ダッシュボードやOKRなどの運用プロセスでは、異なるエントリが必要になるかもしれないが、構造的には同じである。

その他のピボットは、より大きな課題となる。例えば、ハードウェアからソフトウェアへの移行、またはその逆の移行では、組織を全面的に変更する必要があり、移行はより困難でリスクが高いものになります。

最も微妙な課題の一つは、どの学習を維持し、何を放棄すべきかを知ることである。この困難は、成功が失敗よりも強く影響するために生じる。人々が失敗するとき、変更のための必要性は明らかである。しかし、人々が成功したとき、彼らは考える傾向がある、 “我々は我々が私たちの血、汗、涙で勝ったこの勝利から学んだこの教訓にしがみつかなければならない”。

以前は真実で価値があったが、今は変えなければならない教訓を捨てる意志の力を持つことは、再発明を成功させる鍵の一つです。それは、 “我々は変更することができた少なくとも何ですか？“と尋ねることは非常に魅力的です。人や文化のようなものを変えるのは難しいことですが（精神的にトラウマになるかもしれません）、「これらは私たちが捨てているものです」と言わない限り、失敗することもあるでしょう。今日は新しい日だから、持って行かないものは意図的に持って行かなければならない」と言わなければ、失敗することもあります。

しかし、いったんハードコールをしてしまえば、あなたの部下はあなたに感謝してくれるでしょう。あなたが何をしていないかを正確に知ることは、あなたが何をしているかを知るための前提条件の一つです。

HOW DO I GET THE TEAM TO BUY INTO THE PIVOT?

チームに協力してもらうことは、常に難しいことです。小規模で初期段階の組織を運営している場合は簡単ですが、それでも難しいものです。これが、ピボットが起業家のツールキットの中心的な役割を果たす理由の一部です。チームと一般的なミッションを同じにすることができれば、おそらく賛同を得ることができるでしょう。起業家精神の一部は、その過程で新しいスキルを学ぶことです。

Blitzscalingでは、Chris Yeh氏と私はジェネラリストからスペシャリストへの移行について書きました。スタートアップの初期段階では、ジェネラリストでいっぱいのチームを持っている可能性が高く、一般的にはほとんど何にでも適応することができます。対照的に、より成熟した会社では、専門家で構成されたチームがあるかもしれませんが、彼らの専門分野から離れたところにピボットしても、彼らは満足しないでしょう。

チームメンバー全員がピボットに賛同することはできないかもしれません。例えば、本当に素晴らしいゲームを作りたいという理由でビデオゲームのスタートアップ企業に入社した社員が、企業がエンタープライズ・ソフトウェアに移行した場合、その企業に留まりたくないと思うかもしれません。そのような場合は、両者ともに別れた方が良いでしょう。ピボットは彼らのコアな願望を満足させることはできませんし、彼らが留まった場合、組織を間違った方向に引っ張ってしまうことになります。スタートアップには一貫性が必要であり、すべての要素が一致している必要がある。どのような規模でも大きなピボットを実行する場合は、組織の一部を変更する必要があります。

HOW DO I GET THE BOARD OF DIRECTORS TO BUY IN?

世界を変えるような巨大な企業を作るためのプレイブックの一部は、有能で強力なベンチャーキャピタリストを1人以上役員に迎えることである。これはベンチャーキャピタル業界を盛り上げようとしているのではなく、起業家としての経験に基づいたものであり、素晴らしいベンチャーキャピタルのパートナー（そして、そうでないベンチャーキャピタルもいる）に恵まれた経験に基づくものです。このことは、偉大なテクノロジー企業のパターン・マッチングを見ればわかる。

ピボットの決定にはハイリスクとハイステークスが伴う。プロのヒントは、重要な1～2人のベンチャーキャピタルのところに行き、彼らを決定のパートナーとして役員会に参加させることです。そうすれば、そのボードメンバーは、これが正しいことだと他のボードメンバーを説得することができる。

一般的な取締役会の討論会に直行すると、様々な取締役が「これは何を意味するのか」「新しいリスクを取るのか」などと質問してきます。とか「新しいリスクを取るのか？議論はあまりにも遅く、反射的なリスク回避が多すぎて、知的なリスクテイクが十分ではありません。ゴーディアスの結び目を断ち切る方法は、ピボットを支持する取締役会のパートナーを雇うことです。あなたが適切な人物を選んだ場合、他の取締役会メンバーは、「素晴らしい。あなたが取締役会の独立したガバナンスを代表していることを私たちは知っていますし、あなたがこのような見解を示してくれたならば、私たちはより迅速な意思決定を行うことに安心しています」。

これは学術的な問題ではなく、私がこれまでに投資したほぼすべての企業がこの種の取締役会の議論に直面してきました。このアドバイスに従った起業家たちは、より良い結果を得ることができました。

PIVOTING AN ESTABLISHED COMPANY

このエッセイではスタートアップのピボットに焦点を当ててきたが、確立された企業にとっても再発明は重要である。世界で最も価値のあるテクノロジー企業は、常に自らを再発明してきた。アップルとマイクロソフトについてはすでに説明したが、アマゾンがオンライン書店からあらゆるものを扱うストア、クラウドコンピューティングの巨人へと進化したことや、グーグルがエンタープライズ検索アプライアンスから検索、クローム、アンドロイドを介して人類が世界の情報にアクセスするデフォルトの方法へと進化したことも、同じパターンに当てはまる。

逆もまた真なりである。驚くべきことに、AOLはいまだにダイヤルアップの顧客を持っているが、自らを再発明することができなかったために、世界で最も価値のあるメディア企業から、ベライゾン・コミュニケーションズの中の無名の一部門へと変貌を遂げた（皮肉なことに、皮肉なことに、ヤフーの残党と合併してしまった。コンピューティング能力が1年半ごとに2倍になると予測するムーアの法則の力が、急速な変化の容赦のない流れを駆動するため、テクノロジー業界で持続的な成功を達成することは、他のどの業界よりも困難です。

PAYPAL’S FIVE PIVOTS TO SUCCESS

今日、PayPalはオンライン決済の会社です。毎年1兆ドル近くの支払いを処理し、時価総額は2400億ドル、年間収入は190億ドル、年間利益は30億ドル、従業員数は23,000人です。オンライン買い物客の87.5％がペイパルを利用している。ほとんどの人は、Paypalが成功するために何度も何度も何度もピボットしなければならなかったことに気付いていません。ここでは、PayPalの成功につながった5つの主要なピボットをご紹介します。

THE STARTING POINT: MOBILE ENCRYPTION

PayPalは、ピーター・ティールとマックス・レフチンから始まりました。ピーターが講演をしていた時に出会ったピーターと、マックスがスタンフォード大学で出席していた時に出会ったマックスです。超頭脳明晰なMaxは、計算サイクルを少なくして暗号化を行う方法についてのアイデアを持っていました。このアイデアは、ピーターとマックスがエンジェル資金を調達し、私とスコット・バニスターを取締役に迎え入れたものでした。この会社はその時点でFieldLinkという名前になりました。この名前がPayPalの一部だったことを知っている人はほとんどいません。

PIVOT #1: CASH ON MOBILE

取締役会として、私たちは投資方針について議論を始めました。FieldLink を実行可能なプラットフォームにするには、キラー アプリが必要であることがすぐにわかりました。問題は、キラー アプリを他の誰かに頼るのか、それとも自分たちで構築するのかということでした。それとも自分たちでキラー アプリを構築しようとしているのか？どちらの方法にも正当な議論があります。独自のキラーアプリを構築してプラットフォームを成功させることはできないと考える非常に賢い人たちがいます。また、同じように頭の良い人たちの中には、反対のことを考えている人たちもいます。問題をさらに混乱させるために、AmazonがAmazonの他のマーチャントと競合するAmazon Basicsを導入したときのように、プラットフォームがある状態から別の状態へと進化することがあります。

私たちは、独自のキラーアプリを作る必要があると判断したので、ピーターとマックスは、モバイル上の現金が非常に価値のあるものになると提案しました。私たちは、Nokia Ventures（現BlueRun）のJohn Malloyから資金を調達し、実行に移し始めました。

PIVOT #2: CASH ON THE PALM PILOT

次の取締役会で、「キャッシュ・オン・モバイル」アプリを展開するにはどのくらいの期間が必要かと尋ねました。その答えは、「少なくとも3年」というものでした。それは大きな問題でした。

私は、「いいか、それは時間がかかりすぎるだろう」と言いました。そのために必要な資金を調達することはできません。リスクが高すぎます。もっと早く何かを提供する必要があります。”

そこで同社が戻ってきて、“パームパイロットは半年くらいでできる “と言ってきたのです。パームパイロットは個人情報管理装置でした。1990年代後半にいた人なら覚えているかもしれません。当時の携帯電話よりも高速で開発が簡単でした。パームは、コアとなるデイプランナーの機能を超えた新しい種類のアプリケーションをサポートすることに興味を持っていて、私たちをサポートしてくれました。そこで、私たちは再びピボットしました。

PIVOT #3: CASH ON THE PALM PILOT WITH EMAIL SYNC

PayPalのピボットの多くは、取締役会でのミーティングから生まれました。この場合、私は次の取締役会に戻ってきて、思考実験でチームに挑戦しました。私は、「あなたの典型的なユースケースについて考えてみました。(明らかに、今のCOVIDの時代には、これは古風な例ですが)

“ここシリコンバレーでも、Palm Pilotの採用が始まったばかりで、パロアルトのダウンタウンにあるレストラン（PayPalの本社があり、取締役会が開かれていた場所）を見て回ると、レストランごとに最大でも1つのテーブルがあり、そこでは誰もがPalm Pilotを持っていたということです。この単純な推論に基づいて、私たちのユースケースは機能しません。

私たちは解決策を必要としていました。それ以来、多くの人が電子メールでの支払いを追加するというアイデアを称賛してきましたが、実際にはマックス・レヴチンでした。私はそこにいました。マックスは言ったんです。メールで同期して、メールでも支払いができるようにすればいいんだ」と言いました。

スコットと私は顔を見合わせて “それは良いアイデアだ “と言った そこで私たちは、電子メールによる支払いの同期プロセスでPalm Pilotsを現金化するために、組織を回転させました。

この時点では、私たちはまだPalm Pilotに強いこだわりを持っていました。私たちにはエンジニアリングの専門家がいて、このユニークな技術を持っていると感じていました。“これは再現するのが難しい技術だから、このユニークな資産を持っている “と言ってシリーズAを調達していました。Palmの組織とは良好な関係があり、市場投入やその他多くのことで協力してくれると約束していました。私たち全員が「このメール決済の件は、実はPalmよりも便利かもしれない」と考えていたにもかかわらず、「軽量で誰でもできるから、どこにもつながらないかもしれない」とも考えていました。

PIVOT #4: EMAIL PAYMENTS FOR EBAY SELLERS

PayPal製品をロールアウトしたとき、実際の顧客の採用は主にeBayの売り手と彼らが持ち込んだバイヤーによるものであることがわかりました。これが起こった理由は、実際には非常に興味深く、率直に言って、予想外のことでした。

私たちのgo-to-marketのアイデアの一つは、標準的なドットコム戦略であった高価な広告アプローチを回避することでした。代わりに広告主を支払うのではなく、我々は単に私たちのユーザーに現金を与えると思います。あなたが新しいPayPalユーザーを紹介した場合、私たちはあなたに10ドルを与えるだろうし、私たちはあなたがシステムに持って来ていた人に10ドルを与えるだろう、とそれはバイラリティをインセンティブと私たちの決済システムの有用性を証明するという二重の目的を果たすだろう。誰もが言った “ああ、それはクレイジーだ。“金を配るのか？” 実際は非常に合理的でした ヤフーやネットスケープの広告の平均的な顧客獲得コストは40ドル以上でした。20ドルで新規顧客を獲得できるとしたら、それはお買い得だった。実際には、多くの人がインセンティブの話を聞いて直接サインアップしてくれたこともあり、実際には12ドルに近い金額でした。

サービス開始後の最初の数週間で、私たちはeBayのセラーがサービスに参加するようになりました。売り手は、買い手に「あなたに10ドルで何かを売っています。あなたが私の紹介リンクにサインアップしてPayPal経由で私に支払う場合、あなたは10ドルを取得しますので、あなたは基本的に無料で製品を取得している！“とバイヤーに伝えることで、紹介インセンティブを巧みに商品化しました。私たちの懸賞金システムは、彼らの収益モデルの重要な部分となりました。最初は、組織は、 “オーケー、これらのeBayの人々は誰ですか？これは意図した通りの顧客やシステムではない」と考えていました。それから私たちは、「待って、ここは私たちが成長している唯一の場所だ」と気づきました。これらのeBayの人々は*我々の顧客である” だからもう一度 転換した

これは「船を燃やす」瞬間でした。ピーターはPalm製品を捨てるという本当に素晴らしい決断をしました。これは簡単な決断ではありませんでした。Palm Pilot の機能は私たちのユニークな差別化要因でした。私たちはシリーズBを発表し、投資家が自分のPalmから私たちのPalmに50万ドルを移すことで報道を集めたこともありました。私もピーターの決断に疑問を持った一人でした。私はピーターに「私たちのPalmの技術は資産だ。それを売るか何かしてみるべきではないか？“と。

ピーターは毅然としていました。“あなたの成長市場がどこにあるかで勝負するのです。気晴らしを上回る技術のために十分なお金を得ることはできません。“閉鎖しろ” ピーターは100%正しかった。

ある意味では、Palmを追い出すのは簡単なはずだった、牽引力がなかったからだ。しかし、大変だったのは、私たちがPalmにすべてのエネルギーを注ぎ込んでいたことです。私たちは、この作りにくい、よく設計された技術を作ってきたのです。この経験は、PayPalから出てきた重要な原則の1つにつながっています。

“ハードと価値は同じではありません。

もし何かがユニークで、巧妙で、エレガントで、誰もそれに1ドル以上払おうとしないのであれば、それは価値のあるものではありません。Palmのサポートを削除し、その資産を取るとそれを販売しようとするよりも、電子メールに焦点を当ててPayPalのためのより多くの価値がありました。

ピーター氏の決断力は、「船を燃やす」という長い伝統の一部である。1990年代に戻って、ビル・ゲイツは、アメリカ・オンラインと競合するためにブラックバードというコードネームのオンラインサービスを構築していた。彼はインターネットを見て、「これは未来だ、我々はこれに向かってピボットしなければならない」と考え、文字通りエンジニアのハードドライブをすべて消去して、彼らが新しいコードベースで作業を開始できるようにしました。この行動は極端に思えますが、ゲイツ氏はエンジニアのことをよく知っていて、彼らが「このような興味深い問題の解決を終わらせたい」と考えることを知っていました。彼らの高い割合は、コードを完成させるためにコードをいじり続けたいという誘惑に駆られていただろうから、彼はハードドライブを削除することでその可能性を排除したのだ。

これは難しいですね。あなたはあのボートを作るためにあれだけの努力をして、あのマホガニーを磨いて、組み立ての過程を本当に楽しんできたんですよね。それはあなたがそれらに火をつけようとしていることを受け入れることは苦痛ですが、それは正しいことをすることができます。

私たちはメール決済のみにピボットし、その集中力が急成長につながりました。そして、PayPalは成功しましたが、振り返ってみると、新しいターゲット市場に直接マッチするようにバウンティシステムを再構成することで、もっと完全にピボットするべきでした。そうすれば、eBayビジネスはさらに早く成長できたでしょう。 無料版のDeepL翻訳（www.DeepL.com/Translator）で翻訳しました。

PIVOT #5: THE MASTER MERCHANT MODEL

この時点では、PayPalは1日あたり2-5％という信じられないような速度で成長していました。唯一の問題は、私たちはビジネスモデルを持っていなかったことでした。私たちは「常に無料」であることを公言していましたが、もしかしたら銀行になってお金を稼げるかもしれないと考えていました。それがX.comと合併し、共同創業者としてエロン・ムスクを迎え入れた理由の一部です。エロンは銀行のインフラと銀行のビジネスモデルについて多くのことを考えていたからです。

銀行業務に飛び込んだ後、資金が尽きる前に銀行業務を構築する時間がないことに気づきました。急成長している決済システムだけでビジネスモデルを機能させる必要があったのです。

ピーター、マックス、ルーク・ノセック、そして私は、カリフォルニア州グアララの祖父母の家でオフサイトを開催し、この問題を解決しました。私たちは、個人の支払いは無料にしておきながら、ビジネスで儲けることにしました。残高移動による支払いは無料のままですが、ユーザーがマーチャントとしてサインアップして取引の支払いを開始する前に、限られた量のクレジットカードの支払いしか受け付けないようにしました。一旦その限度額に達してしまうと、アカウントを変更しない限り、それ以上の支払いを受け付けることはできなくなります。理論的には、ユーザーは私たちの提案を拒否して、支払いを顧客に送り返すこともできましたが、大多数の加盟店は、無料の代替決済ソリューションを見つけようとするよりも、取引を完了させることを望んでいることがわかりました。

私たちはオフサイトから戻ってきて、チームに計画を説明し、実行に移し始めました。新システムを立ち上げてから6週間後には、支払いの88%が新システムを経由するようになり、指数関数的な成長曲線は全く減少していませんでした。

このピボットによって、PayPalは今日のような軌道に乗ったのです。これらのピボットはすべて絶対に必要不可欠なものでした。それらのすべてが会社を滅ぼしていたかもしれません。しかし、そうはならなかった。驚くべきことに、最初の4つのピボットは10ヶ月の期間にわたって行われました。最後のピボットは約6ヶ月後に行われましたが、6週間かけて行われました。このようにして5つのピボットが成功し、2000億ドルの企業の基礎を築いたのです。

OTHER PIVOTS I’VE KNOWN

LinkedInは、LinkedIn News、LinkedIn Influencers、LinkedIn Learningなど多くの発明を行ってきたが、第一の再発明は、モバイルファーストの企業への移行であった。それは本当に、電撃スケーリングの第7の反直感的なルールである「顧客を無視する」の反響をいくつか持っています。顧客を無視すると言っても、顧客を完全に無視しろと言っているわけではありません。むしろ、将来の顧客に焦点を当てる必要があります。LinkedInの場合、既存のユーザーは主にデスクトップのウェブアプリケーションを利用していたにもかかわらず、新規ユーザーは主にモバイルからやってくることになっていました。私たちは、まだ持っていない顧客にフォーカスしなければなりませんでした。

また、私はGreylock Partnersの投資家として、様々なピボットの成功に立ち会ってきました。例えば、DiscordはFates Foreverのビデオゲームとして始まりました。ジェイソン・シトロンは、この会社を、若者がビデオゲームだけでなく、宿題をしたり、一緒にテレビを見たりするなど、あらゆる体験を共有するための現代的なコミュニケーションツールに成長させました。

ほとんどの人は、Nextdoorがスポーツを中心としたソーシャルネットワークであるFanbaseから始まったことを知らない。そしてもちろん、Airbnbは今では名詞でも動詞でもありますが、エアーマットレスを借りる方法として始まり、今ではお城を丸ごと借りることができるようになりました。

CONCLUSION

ピボットはルールであって例外ではない。ピボットを期待しなければならないし、一般的には複数回のピボットを期待しなければならない。長期的な成功を収めようとする企業は、自分自身を再発明し、何度もピボットを行う必要があります。

ピボットで最も重要なのは決断力です。ピボットにコミットしなければならないということは、ピボットを中心にすべてのことを方向付けるためにやっていることを全面的に変更することを意味し、また、過去との決別を明確にし、何をしないかを決定し、「ボートを燃やす」ことで、チームの全員が進むべき方向を理解できるようにすることを意味します。

ピボットとブリッツスケーリングはよく一緒に行われます。電撃スケーリングでは、不確実性の高い環境にもかかわらず、効率よりもスピードを優先します。ピボットに着手するときは、ピボットがうまくいくかどうか確実にはわからないにもかかわらず、ワープスピードで実行します。PayPalがマスターマーチャントアプローチに移行したとき、それが6週間でビジネスモデルを一変させるのか、それともすべての顧客を追いやってしまうのか、私たちにはわかりませんでした。幸いなことに、もちろん、それは後者ではなく、前者だった）。

それでも、ピボットの必要性を見極める大胆さがあれば、それが必要であることを理解し、従業員を乗せる必要があることを理解し、「ボートを燃やして」ピボットに100％コミットすることができれば、素晴らしい会社を作ることができるのです。

SMB向けのマーケットプレイス事業を売却後、エンプラ向けのSaaSをやってます。元エンジニア：Ruby / Go / Nuxt / ReactNative