Jason M. Lemkin - VC Office Hours With Craft Ventures

He had the idea that if the product worked, he could just get somebody at the company to pull out the corporate card and pay for it. Um, and so while larger enterprise sales companies at the time were focused on a top down sales approach, uh, David was developing the bottom up strategy for hammer and not bottom up strategy has really become the default for at least H um, SAS companies today.

Um, it is also our focus as investors now. Um, So just quick overview. These are just a few of the many great SAS companies that we’ve invested in. Um, they vary by industry and in stage, but all of them, um, what they all have in common is that they have extremely strong product and go to market acumen. Um, so real quickly send DOSO is a sending platform for sales and marketing teams out a part of the portfolio management software for financial institutions.

Return these a return center for, um, eCommerce companies, data assembly is, um, does pricing data for CPG companies. Pipe is a financing tool for SAS contracts click up, um, which who’s presenting it’s Saster um, is a universal productivity tool. Source graft is an enterprise coach product clues, a competitive intelligence product, and North buyer does project management for commercial real estate.

Um, so drawing on our operating experience, we also do a lot of writing about SAS. Um, David is particularly prolific on his blog, which you can find on medium. Um, some of the major themes that we talk about are the consumerization of enterprise category definition, building a strong sales organization and founder mentality.

So that’s just a very quick overview on us. Um, and we’re happy. We’re happy to open up the rest of this session to you guys to take any questions you have about craft, um, the fundraising process or company building,

and we’ll be taking crabs. You can either raise your hand or we’ll be taking questions from chat as well.

Hi, why don’t I go first? Uh, my name is Becky I’m, the founder and CEO of a dragon boats. It is a portfolio collaboration tool for product companies. Um, I have a question, uh, around, um, Category definition. Would I love to hear a little bit more about, you know, this is the term becoming a lot lately, um, uh, that, uh, in terms of a category, um, definition what’s what, what are the trends you see and how many categories there would be?

彼は、製品がうまくいけば、会社の誰かに法人カードを出してもらって、その代金を支払ってもらうことができるという考えを持っていました。当時の大企業の販売会社がトップダウンの販売アプローチに焦点を当てていたのに対し、デビッドはハンマーのボトムアップ戦略を開発していたのですが、ボトムアップ戦略ではなく、ボトムアップ戦略は今日のSAS企業のデフォルトとなっています。

ええと、それは今、投資家としての私たちの焦点でもあります。ええと、簡単に概要を説明します。これらは、私たちが投資してきた多くの優れたSAS企業のほんの一部です。業界やステージによって異なりますが、どの会社にも共通しているのは、非常に強力な製品と市場への洞察力を持っているということです。うーん、だから、本当に迅速にDOSOを送信すると、金融機関のためのポートフォリオ管理ソフトウェアの一部を販売およびマーケティングチームのためのプラットフォームを送信しています。

これらのリターンセンターは、eコマース企業のためのリターンセンターであり、データアセンブリーは、CPG企業のための価格データを処理します。パイプは、SAS契約のための資金調達ツールですクリックアップ、えーと、誰がそれを提示しているSasterのえーとは、ユニバーサル生産性ツールです。ソースグラフトは、エンタープライズコーチ製品の手がかり、競争力のあるインテリジェンス製品であり、ノースバイヤーは、商業用不動産のプロジェクト管理を行います。

私たちの運用経験を活かして、SASについても多くの執筆を行っています。デイビッドは特にブログで多作に書いていますが、これはMEDIUMで見ることができます。主なテーマとしては、エンタープライズ・カテゴリーの定義のコンシューマ化、強力な営業組織の構築、創業者のメンタリティなどがあります。

これが私たちの概要です。嬉しいです。このセッションの残りの時間を皆さんに開放して、クラフト、資金調達プロセス、会社作りについての質問を受け付けています。

とカニを取ることになりました。手を挙げるか、チャットでも質問を受け付けています。

ハイ、私が最初に行きましょうか？ええと、私の名前はベッキーです…ドラゴンボートの創業者兼CEOです。製品会社のためのポートフォリオ・コラボレーション・ツールです。質問があるんですが カテゴリーの定義について もう少し聞きたいのですが、この言葉は最近よく使われるようになってきました、えーと、えーと、カテゴリーの定義について、何が、何を、何を、何のトレンドを見て、どのくらいのカテゴリーがあるのでしょうか？

You know, when the first company second company started defined category, that’s something kinda more. Interesting. But when you start to have a loss of categories and things get start, can start getting pretty, um, pretty noisy. What’s, what’s your thoughts on, on this particular topic and how successful company are differentiated from the others?

Sure. Um, okay. Uh, great question. Um, let me, uh, let me jump in on that. Um, so actually I have a blog that you may want to look at. It’s on this page here, the one who defines the category Winston category, I see category cream as, um, sort of like a fundamental marketing tactic that you want to engage in. Um, There are, uh, you always want to portray yourself as a category leader.

Um, and there’s, there’s a bunch of reasons for that. Um, investors want to invest in the category. Leader, employees want to work at the category leader and then customers, you know, there’s this old saying that nobody ever got fired for buying IBM. The modern version of that saying is no one ever got fired for buying the category leader.

And so customers want to go with the category leader too. So. What, what happens is you can think of like category leadership becomes a self fulfilling prophecy, where if you can establish category leadership, you actually are. If you’re going to establish the perception of category leadership. Yeah. You actually will win because.

All the key stakeholders want to go with the category leader. Um, so how do you create that perception? Um, well I think the first thing to do is you want to define the category. Um, if you come home with a definition for our category, people assume that you must be the leader of it, right. It stands to reason that the leader would be the definer.

So then the question is, well, how do you, how do you define the category? And I think you have to come up with a definition. Uh, well, you either have to come with a definition or if you come with a redefinition, um, and, um, and, um, you know, that can be more art than science. You have to come up with. Um, a definition that I think is intuitive that other people will buy into.

第一企業第二企業が定義されたカテゴリを始めたときに、それは何かのような気がします。興味深い しかし、カテゴリがなくなってきて、物事が始まると、かなり、うーん、かなり騒がしくなってきます。この特定のトピックについて、あなたの考えはどうですか？どのように成功した会社が他の会社と差別化されているのですか？

そうですね、ええと、わかりました。いい質問だ えーと、えーと、その話に飛び込んでみようかな。ええと、実は私はブログを持っていますので、ご覧になった方がいいかもしれません。それは、このページにあります、ウィンストンカテゴリーを定義している人は、私は、カテゴリークリームを、えーと、あなたが従事したい基本的なマーケティング戦術のようなものだと見ています。あなたは常に自分自身を カテゴリー・リーダーとして 描きたいと思っています

それには様々な理由があります。投資家は、そのカテゴリーに投資したい。リーダー、従業員はカテゴリーリーダーで働きたい、そして顧客は、「IBMを買ってクビになった人はいない」という古い言い伝えがあります。その言い方の現代版は、カテゴリー・リーダーを買ってクビになった人はいないということです。

だから、顧客もカテゴリー・リーダーと一緒に働きたいと思っているのです。だから、顧客もカテゴリーリーダーと一緒に行きたがるのです。何が起こるかというと、カテゴリー・リーダーシップが自己実現的な予言になると考えることができます。もし、あなたがカテゴリー・リーダーシップの認識を 確立しようとしているならば、実際にそうなります。そうですね。なぜなら、あなたは実際に勝つことができるからです。

すべての主要な利害関係者は、カテゴリーリーダーと一緒に行きたいと思っています。どうやってその認識を作るのですか？まず最初にやるべきことは、カテゴリーを定義することだと思います。もしあなたが私たちのカテゴリの定義を持って家に帰ってきたら、人々はあなたがそのカテゴリのリーダーでなければならないと仮定しますよね。リーダーが定義者になるのは当然のことです。

問題は、どうやって、どうやってカテゴリーを定義するのかということです。定義を考える必要があると思います 定義を思いつくか、再定義を思いつくかのどちらかだと思いますが、それは科学よりも芸術になります。あなたは考え出さなければならない 他の人が納得するような 直感的な定義をね

Um, some of it’s branding. Um, you know, but it’s, uh, you know, how you do it, it’s there, there’s a lot of subtlety to it, but, um, cause you need to come up with like a name that is descriptive enough to describe what, what you and the other companies in this space are doing. But at the same time, it’s also a little bit aspirational.

And so finding the balance there is, is usually the trick. Um, so for more details on that, I pointed to the blog, but yeah. Great, great question. Thank you. Um, I did read the book, but I would love to hear some inside the information, but you’re totally right on. Uh, I think the first mover advantage is definitely there and the, having the connection of something people can connect to, but it’s a little bit aspiring.

Um, it’s definitely something that I thank you. Yeah. Yeah. Thanks. Yeah. I mean, so, so what we did well, we did a Yammer, um, uh, I think it’s interesting, which is Yammer was a, there was already an established space, uh, called social software in the workplace. Gardner had a magic quadrant that they put out for years and years called social software in the workplace that both, um, That that, that jive, uh, an IBM one every year.

And, uh, jive, you know, uh, has fallen by the wayside a little bit, but they were a public company several years ago. And unfortunately for them, they had kind of a legacy on prem architecture. They were not a true sass multitenant cloud company. And as a result, they kind of fell by the wayside. But when Yammer first launched.

In 2008, 2009, we had this problem that we were initially excluded from Gartner’s magic quadrant. Cause we didn’t have all the features. We then realized that was a blessing because if we were put in the magic quadrant, we would have been perceived as you know, in like the bottom left corner, like kind of the loser category.

I mean, they would call it like. Niche challenger or something. Well, we didn’t want to be a niche challenge. We wouldn’t be or leader. So we out of society had to try and redefine that category because we, if we knew that if we played on other people, in those terms, we would lose. And so we came up with a definition of enterprise, social networking, you know, social networks were really taking off Facebook was going exponential.

いくつかはブランディングだ でも、それは… どうやってやるかってことですよね、微妙なところもありますが… あなたやこの分野の他の企業が何をしているかを説明するのに十分な説明力のある名前を考える必要があります。しかし、同時に、少し野心的でもあります。

そのバランスを見つけるのがコツです。それについての詳細はブログを参照してください。素晴らしい、素晴らしい質問だ。ありがとうございます 本は読みましたが、内部の情報も聞きたいですが、あなたの言う通りですね。先行者の優位性は確かにあると思うし、人々が繋がることができる何かを持っているということは、少し向上心があると思います。

それは間違いなく感謝しています そうだね そうだね ありがとう 私たちがやったことは、Yammerをやってみて、あー、面白いと思ったんですが、Yammerはすでに確立されたスペースがありました。ガードナー社は、何年も何年も前から、職場におけるソーシャル・ソフトウェアと呼ばれる魔法の四分位を発表していましたが、それは、その、その、その、ジャイブ、あー、IBMが毎年発表していました。

そして、あー、ジャイブは、あのね、あー、少し道を踏み外してしまったんだけど、数年前に公開企業になったんだよね。残念なことに、彼らはレガシーなオンプレム・アーキテクチャを持っていました。真のサス・マルチテナント・クラウド企業ではありませんでした。その結果、彼らは道を踏み外してしまいました。しかし、Yammerが最初に立ち上がったとき、2008年、2009年に

2008年、2009年、私たちはガートナーのマジック・クアドラントから除外されるという問題を抱えていました。なぜなら、私たちはすべての機能を持っていなかったからです。もしマジック・クアドラントに入れられていたら、私たちは左下の隅にいるような、負け組のカテゴリーだと思われていたでしょう。

負け犬の部類だと思われていたでしょう。ニッチな挑戦者とか ニッチな挑戦者にはなりたくなかったんです。リーダーにはなれないし、リーダーにもなれない。だから、社会の外に出て、そのカテゴリーを再定義しなければならなかったのです。そこで私たちは、企業の定義を考え出しました。ソーシャル・ネットワーキングです。

And we just said, no, look what you’re seeing in the consumer world with social networking is only half the world. There’s also this sort of. Enterprise social networking world. And that definition was more intuitive to most people because you know, what is social software? The workplace mean creating a internal enterprise social network made more sense.

And, um, our definition took off. And because of that, we were able to redefine a, uh, an existing category. So you either need to redefine it or define it. But one of those two things is, is, is really important.

Uh, would you say working with the gardeners and crowd will be a definite part of the playbook? Um, I think it’s, uh, if you’re, if you’re going after enterprise customers, as opposed to SMB, um, it can be very helpful to have an analyst relations person on your team. We actually had somebody whose job was just AR.

So, you know, a lot of companies will have a PR person. I would also suggest an AR person. On your team, if you’re going to go after enterprises and their job is to, you know, go out and, um, you know, the, those, your gardener and so on they’re they’re influencers, um, for that target segment. And so you want to influence the influencers.

Uh, and so, yeah, I think that’s a good investment to make if you’re going after enterprise customers. Cool. Thank you. I don’t want to take too much space as, so anyone else have questions? Feel free to jump in. Yeah, I see. We have some raised hands here. So Sanjay, I’m going to take you off mute if you want to go ahead and ask the question.

Thank you, Emilia. Thank you, David.

We were a San Francisco based marketplace for B to B SAS. Our buyers are SMDs we’ll use nights and nights are to buy and manage and control all the subscriptions using virtual credit cards and our sellers are satisfied vendors. We use. It’s a natural as a new user acquisition channel. So I see there’s a lot of marketplaces in your portfolio, so security, you guys understand marketplaces and focused on them.

そして私たちが言ったのは、いや、見てください、SNSで消費者の世界を見ているのは世界の半分に過ぎません。この種のものもあります。企業のソーシャルネットワーキングの世界もあります。その定義はほとんどの人にとってより直感的なものでした。職場では、企業内のソーシャルネットワークを作るという意味では、より意味がありました。

そして、私たちの定義は飛躍的に広がりました。そのおかげで、既存のカテゴリーを再定義することができました。だから、再定義するか、定義するかのどちらかが必要です。でも、その2つのうちの1つは、本当に重要なことです。

園芸家や群衆と一緒に仕事をすることは、脚本の中で明確な部分になると思いますか？えーと、もしあなたが中小企業ではなく、企業のお客様をターゲットにしているのであれば、アナリストリレーションズの担当者がチームにいることは非常に有益だと思います。実際、私たちのチームにはアナリスト・リレーションズ担当者がいました。

多くの企業では、PR担当者がいるでしょう。私もAR担当者をお勧めします。あなたのチームでは、企業をターゲットにした場合、彼らの仕事は、外に出て、庭師さんや庭師さんなど、ターゲットセグメントのインフルエンサーに影響を与えることです。インフルエンサーに影響を与えたいのね

企業顧客を狙うなら 良い投資だと思うよ いいですね ありがとうございます。あまりスペースを取りたくないので 他に質問はありますか？どうぞお気軽に ええ、わかりました。挙手がありました サンジャ、質問したい人は無言にしておくわね

ありがとう エミリア ありがとう デビッド

我々はサンフランシスコを拠点とした B to B SASのマーケットプレイスです 私たちのバイヤーはSMDで、私たちは夜と夜を使用して購入し、管理し、仮想クレジットカードを使用してすべてのサブスクリプションを制御しています。我々は使用しています。それは新しいユーザー獲得チャネルとして自然なことです。だから私はあなたのポートフォリオの中に多くのマーケットプレイスがあることを参照してください、だからセキュリティは、あなたたちはマーケットプレイスを理解し、それらに焦点を当てています。

My question is that, what is the point at which a marketplace becomes interesting to an investor

and, yeah, so yeah, there are certain benchmarks that we kind of look at, um, Mmm, the, the, the sort of rule of thumb for, I mean, so, so it varies widely by stage, you know? So you kind of have to define what stage of investor you’re looking at. Yeah. Um, for whatever reason, like the magic kind of, um, rule of thumb or threshold for series a investors is usually for SAS companies is 1 million of ARR, I think for marketplaces.

Uh, you would probably, you, you don’t really have an ARR concept. It’s more of a, there’s like a, a GMV times take rate equals net revenue concept. And so probably around a million dollars of net revenue. Um, and then, you know, divide by, by 12, if we’re talking about monthly numbers, that’s kind of like the, the rule of thumb for series a and then the rule of thumb for series B, you’d be like roughly 5 million.

Um, and then at the seed stage, there might be, you know, sort of pre-seed seed late seed. Um, and that was just be about kind of like whether you’ve crossed the penny gap at all and to. Into real paying customers are not, none of these numbers are set in stone. There’s a lot of other things that matter. Um, you know, growth rate matters a lot.

I think for our marketplace, a lot of investors would just look at, um, you know, is there a liquidity? You know, what, what is the quality of liquidity look like? Um, and you know, if investors like what they see, they’ll frequently. Do around at earlier, you know, they they’ll, they’ll preempt it, uh, the preempt the next round.

Does that, does that kinda make sense? Is that sort of what you’re looking for? It definitely does. I mean, again, the reason is because we’re building a flywheel and, um, it takes time to build a flywheel because you build one site first and you build the other side and then it comes a point where everything.

It starts clicking and then you see the hockey stick. So we’re just at that point where we’re about to see the hockey stick. All the pieces are in motion now, is that a good time to raise funds? Or we should wait until we can actually demonstrate the full liquidity, uh, and the full, uh, uh, DM DMV we already have, but also to, to be able to show the take rate on the net revenue and all of that.

私の疑問は、市場が投資家にとって興味を持つようになるポイントは何か、ということです。

そして、ええ、ええ、そうですね、私たちが見ているベンチマークがあります、うーん、その、経験則のようなものは、ステージによって大きく異なります、わかりますよね？だから、どの段階の投資家を見ているのか 定義する必要があります そうですね。どんな理由があっても、魔法のような経験則や、シリーズAの投資家のしきい値は、通常、SASの会社の場合、マーケットプレイスの場合は、ARRの100万ドルだと思います。

あー、おそらく、あなたは、あなたは、あなたは、実際にはARRの概念を持っていません。どちらかというと、GMVにテイクレートをかけたものが純収益の概念になります。純収入は100万ドルくらいですね。それから、12で割って、毎月の数字の話をするならば、シリーズAの経験則とシリーズBの経験則のようなもので、だいたい500万ドルくらいになります。

種子の段階では、プレシードシード、レイトシードのようなものがあるかもしれません。ええと、それは、あなたがペニーギャップを越えたかどうかについてのような種類のものでした。実際の有料顧客には、これらの数字のどれもが石に設定されていません。重要なのは他にもたくさんあります。うーん、成長率は多くのことが重要です。

私たちのマーケットプレイスでは、多くの投資家は、流動性があるかどうかだけを見ていると思います。流動性の質はどうなのか？ええと、あなたが知っている、投資家は彼らが見ているものを気に入っている場合、彼らは頻繁にします。早い段階で、あなたが知っているように、彼らは、彼らは、彼らはそれを先取りするだろう、ええと、次のラウンドを先取りする。

それは、意味があるのか？あなたが探しているのは、それのようなものですか？確かにそうだ フライホイールを構築しているからです。フライホイールを構築するには時間がかかります。

クリックが始まり、ホッケーの棒が見えてきます。つまり、ちょうどその時点でホッケーの棒が見えてきたところなのです。全てのピースが動き出した今が資金調達に適した時期か？それとも流動性が完全に実証されるまで 待つべきでしょうか？ すでにあるDMVの完全な流動性を実証するだけでなく 純収益の取得率を示すことができます

So. Well, I think you should raise money when you need it. Um, and so if you need the money, then you have to go out and raise. And the, uh, the, the terms that you got will be based on kind of your metrics at that time. And so, um, You know, uh, the, the tension will be if you don’t want a raise with that valuation.

Right. Um, so if you can wait until you’re, you know, in some sort of hockey stick, then obviously you’re gonna get a much better valuation will be easier to raise. Um, if, if you’re sort of in that very early stage of showing some liquidity, but it’s not like, you know, It’s not predictably growing, like week on week or month on month, you’re going to be more in a seed sale stage.

So, um, you know, I, I tend to think you go out and raise money when you need it, and then you kind of let, let the chips fall where they may in terms of valuation. Um, but, uh, yeah. Makes sense. Thank you. And then Robert has a related question. Jay was just saying, Hey, are you doing a Robert McCloskey of burn rate.io is a curious on, you mentioned the preemptive rounds.

We’ve been seeing a lot of pre in today’s lately. What’s your, what’s your take on that? Yeah, I mean, so I think the reason why the preemption is a sign that, um, In the venture business is very competitive and there’s a lot more funds and investors who can lead a pay and a round. Um, and so, you know, if, if, if you’re a VC and you know that all the other VCs are going to wait for a million dollars of ARR to invest, then.

Why wouldn’t you invest when they’re 900,000 of ARR and like, you know, and then that logic sort of cascades. And so then it like the million dollar threshold drops thousand, then it keeps dropping. And so, yeah, when times are like frothy, the, you know, the threshold for a series eight keeps going down. And so now it’s not uncommon to see in a series a deals get done with a few hundred thousand dollars or half a million of ARR.

Um, I think, um, you know, those are all good things for founders. Um, you know, cause it means presumably you can raise that bigger a round, um, you know, earlier, I guess, if you want to. Um, and, um, and, and it really, like in my view, it’s just come down to like, you know, how soon do you need the money? Um, you know, if, if you don’t need the money immediately, Um, then why not keep stacking, ARR you’ll get a higher evaluation down the road, unless somebody is just throwing terms at you that are so good that, um, it’s what you would have gotten anyway, then, then you should take it.

ということで。まあ、お金が必要な時に募金した方がいいと思います。お金が必要なら、外に出て資金を調達しなければなりません。その時の条件は、その時のあなたの基準に基づいています。その評価額での資金調達を望まない場合は 緊張するでしょうね

そうですね。ホッケーの棒のような状態になるまで 待つことができれば、明らかにより良い評価額を得ることができ、調達が容易になります。初期の段階である程度の流動性を示していても、週ごとや月ごとの成長が予測できないような状態であれば、シード・セールの段階になるでしょう。

私は、必要な時に資金を調達して、それから、評価の面では、その時の状況に任せるのが良いと思っています。うーん、でも、あー、うん。理にかなっている。ありがとうございます それから ロバートが関連した質問をしています ジェイがちょうど言っていたんですが、バーンレート.ioのロバート・マクロスキーをやっていますか？

最近、プリをよく見かけるようになりました。あなたはどう思いますか？ええ、私が思うに、先取りラウンドの理由は、ベンチャービジネスは非常に競争が激しく、ペイ・アンド・ラウンドをリードできるファンドや投資家が多くなってきているということの表れだと思います。もしあなたがVCで、他のVCが100万ドルのARRを待って投資すると知っていたとしても

他のVCが90万ドルのARRを待っているのを知っているならば、なぜ投資しないのだろうか？そうすると、100万ドルのしきい値が1,000ドルまで下がって、どんどん下がっていくんです。だから、時代が流動的になると、シリーズ８のしきい値は下がり続けます。今では、数十万ドルや50万ドルのARRで取引が成立することも珍しくありません。

それは創業者にとっては良いことだと思います。それは創業者にとっては良いことだと思います。私の考えでは、本当に、どれくらいでお金が必要なのか、ということに尽きると思います。うーん、あなたが知っている、もし、あなたがすぐにお金を必要としない場合は、うーん、その後、なぜ積み上げ続けないのか、ARR、あなたは道の下でより高い評価を得るでしょう、誰かがちょうどあなたに非常に良い条件を投げつけていない限り、うーん、それはあなたがとにかく得たであろうものである、その後、あなたはそれを取る必要があります。

Gotcha. Appreciate that. Thank you. Great question. We have one from Carolyn here that I think folks are gonna want to know. Um, David and team. What’s the, what’s the process for getting an investment from Kraft? You prefer warm intros over cold emails. Yeah, we do. Um, it’s, it’s so much easier when we get, or a referral from someone in our network who we know can vouch for, you know, uh, a team of founders.

Um, people do ask, well, do you recall the emails? Um, I, so the answer to that is, yeah. I mean, we sort of, but it, but the cold email has to be written exactly the right way. Um, which is if I get this slight long cold email, that’s multiple, like many paragraphs long. And I can tell it’s like being generated by some, like, you know, form sender where it’s being sent out to a hundred people.

I’m I’m no, I’m not going to like, read that it’s too long. If you want to get my attention with a cold email, like it should be like a few sentences long and it should just give me, like, it should tell me what your ARR is and what your month over month growth is. Because, you know, if I see an email that says we’re at whatever 500,000 of ARR, uh, growing 20% month over month, And, you know, with a link to your site, I’m like, I will definitely forward that to the investment team to look at, you know, now if you send me this like long paragraphs, you know, again, like dissertation that has no numbers in it, that’s about it.

What you’re going to be doing, like without any reference. That’s right. Yeah. I mean, like, I’m not going to take the time to go through that, quite frankly. So, but yeah, if you write the cold email the right way and you have real numbers, To share. We will definitely take a look at that. And you know, someone on the investment team is going to follow up.

Yep. Um, Jason from our team has had very similar advice on winning the cold emails. And I know there are some stats, there are some samples on salesforce.com and I don’t, I’m sure David, you guys have blogged about it too. Um, next question. So she’ll Ron, I’m sorry, I’m pressuring your name. You’ve had your hand raised.

わかったわ ありがとうございます。ありがとうございます 良い質問だ キャロラインからの質問がありますみんなが知りたいと思います デイビッドとチームの皆さん クラフトから投資を受けるには どうすればいい？冷たいメールより 温かい紹介が好きなんですね そうですね ネットワーク上の誰かに紹介してもらうのは とても楽ですよ 創業者のチームを保証してくれる人をね

メールの内容を覚えていますか？ええと、私は、それに対する答えは、ええ。冷たいメールは正確に書かなければならない 何段落もあるような長いメールを 受け取った場合には 何段落もあるような長さのメールが送られてきた場合、それは何かのフォーム送信者によって生成されたようなものだと分かるんですが、100人に送信されています。

私は、私はいや、私はそれが長すぎることを読んで、好きになるつもりはありませんだ。コールドメールで私の注意を引きたいなら、数文のような長さにして、あなたのARRが何であるか、あなたの月の成長率が何であるかを教えてくれるはずです。だって、もしメールを見たら、50万のARRが何であれ、毎月20％成長していると書いてあるし、あなたのサイトへのリンクも書いてあるし、私は、間違いなく投資チームに転送して見てもらうわね。

あなたがしようとしていることは、何の参考文献もないように。その通りです。正直言って、そんなことに時間を割くつもりはありません。コールドメールの書き方が正しければ 実際の数字が出てきます 我々は間違いなくそれを見てみる 投資チームの誰かがフォローアップするよ

ええ 私達のチームのジェイソンは 非常に似たようなアドバイスをした コールドメールに勝つために いくつかの統計やsalesforce.comにいくつかのサンプルがあるのは知っていますが、私は知っていません、デビッド、あなた方もそれについてブログに書いていると思います。次の質問 彼女はロン、ごめんなさい、名前を押し付けてしまって。手を上げられてしまいましたね。

If you want to go ahead and ask your question. I David. Uh, my name is Sushila. I’m the CEO and founder of Berry booster. We are a platform for construction industry. We are in vertically integrating the entire construction industry from material manufacturer all the way to the builder. So my question is I want to get some tips on increasing our scaling, our sales.

So we have, uh, grown organically. Uh, my background is I was a home builder and I had a, a good network out of Minnesota. And, uh, we, we have, uh, you know, had good network in, in Minnesota and the nearby States. So we, we grew organically and we have found some good customers. Now we want to grow to the next level of scale, our sales.

So I need some tips on that, that we are looking at. Um, in our, uh, we are looking at the network strategy where we get, let’s say a manufacturer involved and the manufacturer has a bunch of customers. So we go after their customers, we have a builder. They have a bunch of vendors, we go off to their vendors.

So we are, we are trying to go across our stakeholder strategy to expand our sales. And the other thing we are trying to do is we are looking at some channel partnerships with other products that we can integrate with. So my other question would be if I were to, so, so far we have not done any channel partnerships for cross selling.

So if we were to do that, what kind of, uh, Deals, should we cut with them in terms of revenue sharing or some kind of commission structure? Okay. So there’s, there’s two parts of the question. One is, um, you know, how do we grow faster than the other? It’s like what K what kind of deal to cut with the channel partners?

Um, what I would say about growth is. Um, that the, the rate limiting factor on growth for most SAS companies is lead gen it’s top of funnel. So there’s basically two parts to, to sales or, or, or to growth. There’s top, top of funnel, the leads coming in the top, and then there’s actually converting lead to close once in the very early days of a SAS company, it’s all about, I think, lead to close, or you’re just focusing on trying to figure out like, Okay.

質問したいのであればどうぞ デービッドです あー、私の名前はスシラです。ベリーブースターのCEO兼創業者です。私たちは建設業界のためのプラットフォームです。材料メーカーから建設業者まで、建設業界全体を垂直統合しています。そこで質問なのですが、売上を伸ばすためのヒントを教えてください。

当社は有機的に成長してきました。私は住宅建設業者で、ミネソタ州の良いネットワークを持っていました。ミネソタ州や近隣の州にも良いネットワークを持っていました。有機的に成長し、良い顧客を見つけることができました。今は次のレベルの規模、売上に成長したいと思っています。

そのためのヒントが必要なんです。私たちは、ネットワーク戦略を考えています。そこで、その顧客の後を追いかけて、建設業者がいるとします。メーカーにはたくさんの業者がいますが、私たちはその業者のところに行きます。

私たちは、ステークホルダー戦略に沿って売上を拡大しようとしています。もう一つは、他の製品との統合が可能なチャネル・パートナーシップを検討しています。そこで質問なのですが、今のところクロスセリングのためのチャネル・パートナーシップは行っていません。

もしそうするとしたら、どのような、えーと、ディールを、収益の共有やコミッション構造の観点から、彼らとカットすべきでしょうか？質問には2つの部分があります。一つは、えーと、どうすれば他よりも早く成長できるのか？それは、チャネルパートナーとどのような取引をカットするためにどのようなKのようなものですか？

ええと、私が成長について言うことは ほとんどのSAS企業の成長を制限する要因は、リードジェネレーションです。だから、基本的には2つの部分があります。トップ、ファネルのトップ、トップに入ってくるリード、そして、実際にリードをクローズに変換することがあります。

I, you know, you’ll have a handful of leads that we’re passing by your friends, your networks, your incubator, classmates, whoever. And you’re just trying to figure out, like, what is the value prop that’s going to appeal to these people and you’re going to then get these initial objections. You’re going to realize you’re missing certain features.

You’re going to fix that. And so you’re really in more of like a lead to close where you’re trying to dial in the product market fit. Um, and so once you get to a basic level of product marketing fit and sales competence, You’re going to get to a very predictable lead, to close win rate. It’s going to be X percent and you can improve that over time at the margins, but it’s going to converge on X percent pretty quickly, whatever that number is.

And then you’re going to move into a new phase, which is okay, like how do I get more leads? You know? And so I think for like a company that’s got, you know, reasonable product market fit and, um, And sort of reasonable sales execution, it’s all about lead gen. And so then the question is, well, how do I increase my lead velocity?

And, you know, I think Jason Lemkin has done some great blogs about, you know, he’s kind of got like the same view that I do that. What makes us as a company magical is, uh, is when you’ve got like organic lead gen, you know, um, there’s a good blog. He wrote about how, um, you know, I think it was. His number was like, like any percent, um, 50% of your lead gen should be sort of unpaid or organic and then 20 to 30% should be expansion.

And then the rest should be painters. Is there something like that? He’s got some re some ratio you want to look at, but that really is the magic is figuring out like the lead gen and there’s going to be paid and unpaid versions of that. Um, And not all that will be done by salespeople. You’ve got to figure out, okay, well, Paul are the salespeople really that in the best position to do the lead gen, because what that, what sales people do is if, if, if you tell them they’re responsible for generating their own leads, they’re doing cold prospecting generally, which is a very unproductive activity.

I’ve never really understood how, um, you know, how salespeople make that work. Um, So the question is like, can, can you add like a marketing team to the sales team to start generating some, some, you know, some, some leads for them and, and, and the ability to nurture them and so on. So it requires you to become solving lead gen is more of like a multifaceted problem than just having a great sales team.

私は、あなたが知っているように、あなたの友人、ネットワーク、インキュベーター、同級生、誰でも、私たちが通過しているリードの一握りを持っているでしょう。何が彼らを惹きつける価値あるものなのかを 探っていると、最初に反対意見が出てきます。そうすると、特定の機能が不足していることに気づくでしょう。

それを修正するのです。そうすると、実際には、製品の市場適合性をダイヤルで調整しながら、リード・トゥ・クロージングのような状態になるのです。製品マーケティングの基本的なレベルに達すると、製品マーケティングの適合性と販売能力が向上し、非常に予測可能なリード、クロージングの勝率が得られるようになります。これはXパーセントで、時間をかけてマージンを改善することができますが、その数字が何であれ、かなり早くXパーセントに収束します。

そして、あなたは新しい段階に移ろうとしていますが、それは問題ありません。どうすればもっと多くのリードを得られるか？妥当な製品市場を持っていて、妥当な営業をしている会社は、リードジェネレーションが重要だと思います。どうやってリードベロシティを上げるか？

ジェイソン・レムキンは素晴らしいブログを書いていますが、彼も私と同じような考えを持っています。私たちを魔法のような会社にしているのは、有機的なリードジェネレーションのようなものを持っているときに、良いブログがあります。彼はどのように、ええと、あなたが知っている、私はそれがあったと思いますについて書いた。彼の数字は、任意のパーセントのようなものだった、うーん、あなたのリードジェンの50％は、無給または有機のようなものでなければならないし、20〜30％は、拡張する必要があります。

残りはペインターであるべきだと。そんな感じですか？彼はあなたが見てみたいいくつかの比率をいくつかのreを持っているが、それは本当に魔法は、リードGENのように考え出すことであり、そこには、その有料版と無給版があることになるだろう。すべてが営業マンによって行われるわけではありません。あなたは、大丈夫、まあ、ポールは、営業担当者が本当にリードジェネレーションを行うための最良の位置にあることを把握する必要があります、なぜならば、それは、営業担当者が行うことは、もし、もし、あなたが彼らが自分のリードを生成するために責任があると言うならば、彼らは一般的に非常に非生産的な活動であるコールドプロスペクトを行っている場合です。

私は本当に理解したことがありませんでしたが、営業マンはどうやってそれを仕事にしているのでしょうか？うーん、だから質問は、あなたがいくつかの、いくつかの、いくつかの、いくつかの、彼らのためのいくつかのリードを生成し始めるために、販売チームにマーケティングチームのようなものを追加することができます、そして、それらを育成する能力などです。だから、それはあなたが解決するためになることを必要としますリードジェンは、単に偉大な販売チームを持っているよりも多面的な問題のようなものです。

Um, with respect to the channel partners, I would say, yeah, that’s channel partners are one way to, um, They’re like another way to generate leads. I think the tricky thing about channel partners is that partners generally don’t do a good job selling your product for you. Um, they don’t know how to handle the objections that are likely to get.

And so really what you want to use them for ideally again, as a, as a lead gen channel, not as like a replacement front end for your, you know, for, for, for your, for your product and your team. And so then the question is, well, what can you afford to pay them for the lead gen? And, um, and I think what you’ll want to do is kind of look at that you’re, cost of lead gen and other contexts, and then figure out like what kind of rev share you can give them, or what kind of like upfront payment you can make to them for lead gen.

But I think probably like channel partnerships be seen as another lead gen channel, you know, within my framework, Great. Thank you, David. We’ve got a great question in the chat here from David fro leak. I think I said that, right. Hopefully. How do you know when the time is right for a series a round? They have 25 of the fortune 500 as clients, but many of them are only at proof of concept.

How do you know if it’s the right time for them to raise well? Um, are they praying pain? Proof of concepts? David. Can you turn on your chime in here? Is it where’s the question coming from? Yeah, I’m sorry. Yes, they are pre paid proof of concepts. So what, um, what, what, what’s the typical like, um, Uh, so maybe $20,000 or something like that to buy a small number of licenses from us.

Um, we are a subscription based model, of course, you know, I we’re here. Uh, so they buy maybe, um, this is a corporate training software companies standing by 30 or 40 subs subscriptions to run a proof of concept, which would run around, you know, between three and. Maybe six months in duration and we have some Q and a in Emilia to ask the question, thank you very much, Amelia.

Um, one of the other parts of it was we have three or four that are past the proof of concept stage and our cert we’re starting to expand with them. Um, so we do have proof that once the concept is done, that they, they all, no one has, has done the proof of concept and, and. Quit on us. So we have good numbers there, but we’ve only got a few that are sort of past that stage and into the next stage where they’re growing their number of licenses that they’re buying from us, maybe a thousand seat increments, but there’s not many at that stage.

チャネル・パートナーに関しては、私が言うには、そうですね、チャネル・パートナーは、リードを生み出すもう一つの方法です。チャネル・パートナーの厄介なところは、一般的にパートナーは、あなたの製品を販売するのに良い仕事をしないということです。彼らは、どのように反対意見を処理するかを知りません。

あなたがパートナーを利用したいのは、理想的にはリードジェネレーションチャネルとしてであり、フロントエンドの代替としてではなく、あなたの製品やチームのための、あなたのための、あなたのための、あなたのための、あなたのための、あなたのための、あなたのための、あなたのための、あなたの製品やあなたのチームのための。そこで問題なのは、リードジェネのために彼らにいくら支払う余裕があるかということです。そして、あなたがしたいと思うことは、あなたがしている、リードジェネのコストや他の文脈を見て、どのような種類のREVシェアを与えることができますか、またはリードジェネのために彼らにすることができますどのような種類の前払いのようなものを把握することだと思います。

しかし、私はおそらく、チャネルのパートナーシップのようなものだと思いますが、別のリードジェンチャネルとして見られる、あなたが知っている、私の枠組みの中で、素晴らしい。ありがとう、デビッド。我々はここのチャットでデイビッド・フロ・リークから素晴らしい質問を受けました。私は右、それを言ったと思います。願わくば。どのようにして、あなたは時間がシリーズラウンドのために右であるときに知っていますか？彼らはフォーチュン500の25社をクライアントとして持っていますが、その多くは概念実証に過ぎません。

どうやってタイミングを見極めるんですか？うーん、彼らは痛みを祈っていますか？Proof of Concept? デイビッド あなたはここであなたのチャイムをオンにすることができますか？それはどこから質問が来ていますか？ええ、私は申し訳ありません。はい、彼らは事前に支払われた概念の証明です。それで、何、えーと、何、何、典型的には、えーと、えーと、2万ドルとか、そんな感じで、私たちから少数のライセンスを購入することができます。

ええと、私たちは、サブスクリプションベースのモデルです、もちろん、あなたが知っているように、私たちはここにいます。企業のトレーニング・ソフトウェア会社が、30～40のサブスクリプションを購入して、コンセプトの検証を行うのですが、3～6ヶ月の期間があります。多分、半年くらいの期間で、エミリアで質疑応答があります、ありがとうございました、アメリア。

もう一つは、概念実証の段階を過ぎたものが３つか４つありまして、そのうちの１つを拡大し始めています。えーと、コンセプトが完成すれば、彼らは、彼らは、全員、誰も、コンセプトの証明をしていない、そして、そして、、、、 私たちの上で終了します。その段階を超えて、次の段階に入って、ライセンス数を増やしていく段階に入っています。

So how do you think about that from a series, a round perspective? I think you’re pretty close because, um, you know, if you do 20 deals at, um, 25 deals, proof of concepts that say 20,000, you’re at half a million of annual revenue. Now, I guess it was a question of whether that’s recurring yet or no, but yeah, so, so the obvious thing is going, yeah.

Be like what’s the conversion rate from proof of concept to like permanent customer. Okay. Um, I don’t know if I’ve got, like having a handful of like referenceable customers is like key for me. Yep. We’re probably at about a million dollar rate. When you look at the, uh, ARR, when you look at those that have gone past the proof of concept.

So they’re expanding with us past that kind of, you know, the, the, the average revenue per. A client that’s past a proof of concept. Stage is pretty impressive, but there’s not many of them yet. So I don’t know you got like a handful of them. And then, you know, there’s others who are late in the proof of concept stage, who could be, uh, you know, that an investor could reference and just find out if they’re likely to convert.

I think probably, you know, around you’re there. Yeah. I mean, obviously depending on the investor. Yeah. You know, obviously if all those proof of concepts convert, you’re definitely there. So the question is how many you need. And, um, I mean, I think he needs some. Yeah. And the number is not zero, but I don’t know.

It’s probably not a hundred percent either. So, um, it sounds like you’re, you’re, you know, kind of in getting it. Okay. Thank you. And then I know we’re reaching the end of time here. David, do you have time for one more question? Okay. Um, DEMA, I know you’ve had your hand raised for a while and if you want to take your time.

Beautiful. Thank you. Thank you for that critical, amazing, amazing insights guys. So my name is . I’m a CEO of stealth mail it’s um, zero trust, email privacy security solution. And there, as opposed to competition, we don’t host our clients email data. We don’t hold the encryption keys. We don’t risk their data.

シリーズ、ラウンドの観点からはどうでしょうか？かなり近いと思いますよ、なぜなら、えーと、えーと、25件の取引で20件の取引をすれば、2万と言う概念実証で、年収50万になるからです。さて、それがまだ経常的かどうかの問題だと思いますが、そうですね、そうですね、明らかなことは、そうですね。

概念実証から恒久的な顧客へのコンバージョン率は？そうですね。ええと、私が持っているかどうかは分かりませんが、一握りの参照可能な顧客を持っていることが、私にとって鍵になります。そうですね おそらく100万ドルのレートになってる ARRを見てみると…概念実証を超えた顧客を見ると…

概念実証を超えて、我々と一緒に拡大しているんですね、1人当たりの平均収益が。プルーフ・オブ・コンセプトを超えたクライアント。ステージはかなり印象的ですが、まだ多くはありません。だから、ほんの一握りしかないのかな？他にも、概念実証の段階では遅れているクライアントがいて、投資家が参考にして、彼らがコンバージョンする可能性があるかどうかを調べることができます。

おそらく、あなたの周りにいると思います。ええ、明らかに投資家によると思いますが。そうですね 概念実証がすべてコンバージョンされれば、あなたは間違いなくそこにいることになります。問題はどれだけの数が必要かだ そして、ええと、私が言いたいのは、彼はいくつか必要だと思います。そうだな その数はゼロではありませんが、私にはわかりません。

100%でもないでしょうね だから、えーと、あなたは、あなたのように、あなたは、あなたのように、それを手に入れることができるような気がします。それじゃ ありがとうございます そろそろ時間が迫ってきましたね デイビッド もう一つ質問の時間は？いいですよ ええと デマ しばらくの間 手を上げていたのは知っています 時間をかけてもいいですか？

綺麗だ ありがとうございます 批判的で驚くべき 驚くべき洞察に感謝します 私の名前はステルスメールのCEOです 信頼性ゼロのメール・プライバシー・セキュリティ・ソリューションです 競合他社とは対照的に、我々は顧客のメールデータをホストしていません。暗号化キーも持っていません。彼らのデータを危険にさらすことはありません。

And so, and so is the competition that’s coast. So I’m trying to understand how do we communicate a new category Mmm. For email privacy vendors. Do, how do we communicate this to analysts? Yeah. How do we take them and get them into the market and how do we educate them? So does it, Hey, listen. How about those solutions that, you know, gives the clients can food controls and cooking isn’t in an email database.

So that kinda makes the new category. How do we do that? Maybe just, I know there’s no perfect answer, but just maybe some ideas. Yeah. Well, I think it’s, I don’t know that like category definition is something, you know, I need to, um, uh, convince, uh, early customers of, I think the most important thing with respect to early customers is just getting them to buy into the value prop.

You know, and get early adopters. I think category creation is something you want to build towards over time. Um, especially with respect to enterprise categories. I don’t, I think it’s like a much less important tactic for SMB selling, because like I said, I don’t think SMBs, they don’t have this, you know, no one got fired for buying IBM mentality.

They just want to find something that alleviates an immediate pain point S and beads do. I think enterprises in order to get bigger enterprise deals, you need to get budget allocated. And you know, and so what, what will happen is those enterprises will run more. As the budgets get bigger and bigger, they’re going to run more of an RFP process.

They’re going to talk to competitors and they’re going to, and you’re going to want to position yourself as a category leader. So, you know, I would just make sure that like, you’re doing it for the right reasons again. So. You’re number one. You’re you’re, you’re going after enterprises, not SMB. And then second, the market is towards maturing.

It’s becoming more competitive and you’re trying to get bigger deals. I think that like what’s most important in the early stages is just having like a very crisp value prop that just like, again, solves an immediate pain point, um, that, you know, I call it kind of a wedge into the market, like fine, just that like a wedge use case.

That again, it’s like immediate, immediate pain, you know, solves some immediate issue. Um, that’s like the most important thing to do out of the gate. And then this category creation idea is something that like you use, uh, to sort of like consolidate your leadership position, um, to extend it, uh, especially as more and more copycats come into the market.

そして、そうそう、競争は海岸です。だから私はどのようにして新しいカテゴリを伝えるかを理解しようとしています うーん。メールプライバシーベンダーのために。どうやってアナリストに伝えるのか？ええ、どうやって市場に参入させるか、どうやって教育するか？そうですね、聞いてください。どのようにそれらのソリューションについては、あなたが知っているように、クライアントに食品管理を与えることができますし、調理は電子メールのデータベースにはありません。

だから、それはちょっとした新しいカテゴリを作ります。どうすればいいの？多分、私は完璧な答えはないと知っている、しかし、多分いくつかのアイデア。そうだな カテゴリーの定義が何なのかは分かりませんが、初期の顧客を納得させる必要があります。初期の顧客に関して最も重要なことは、価値ある商品を買ってもらうことだと思います。

アーリーアダプターを獲得することです。カテゴリーの創造は、時間をかけて築き上げていきたいものだと思います。特にエンタープライズ・カテゴリーに関しては。私は、中小企業向けの販売ではそれほど重要な戦術ではないと思います。

彼らはただ、Sやビーズのようにすぐに痛みを和らげるものを見つけたいだけなのです。私は、大企業の取引を取得するために、企業は、予算を割り当てる必要があると思います。そして、あなたが知っている、と何が起こるか、何が起こるかは、それらの企業がより多くの実行されます。予算が大きくなってくると、RFPプロセスが増えてきます。

競合他社と話をすることになるでしょうし、カテゴリーリーダーとしての地位を確立したいと思うでしょう。だから、あなたが知っているように、私はちょうどそのようなことを確認するだろう、あなたは再び正しい理由のためにそれをやっている。だから あなたはナンバーワンだ 中小企業ではなく、企業をターゲットにしていること。そして第二に、市場は成熟に向かっています。

競争が激しくなり、より大きな案件を獲得しようとしています。初期の段階で最も重要なことは、非常に明確な価値を持つことだと思います。

それは、再び、それは、即時の、即時の痛みのようなもので、あなたが知っている、何かの即時の問題を解決します。それは、門戸を叩くための最も重要なことです。そして、このカテゴリ作成のアイデアは、あなたのリーダーシップの地位を強固なものにするためのものです。

Right. Beautiful. Thank you. They’re amazing. All right. Thanks, David. You want to do a morgue or do you want to get together? Okay. Um, cool. So last question. I’m at maximally and I know you’ve had your hand raised for a long time too, if you want to take the last question. Cool. Yeah. Thanks for that. So, hi, I’m, maximin nother.

I’m the CEO of . We are a Germany’s leading digital health rewards platform. And so far we’ve built a major, uh, SAS company or major in terms of the, we, we raised really serious. They were on, well, on our way for series B, we meet the conditions that you discussed for series B. So kind of 5 million ARR growing fast.

And we’re also quite profitable already. We didn’t have burned for the last three months. Uh, but now I’m starting to, to get ready for the series B deck. And my question is so far we’ve built the company on a SAS model. We now have the opportunity to actually go for marketplace play on top of it. And I’m wondering since we don’t have proof of concept or we don’t have, we don’t have revenues yet from the marketplace side of it.

To what extent should it be a big part of the deck or to what extent should I base the series B deck solely on what’s been proven so far? Um, I generally think it’s very hard to raise money on a pivot. Um, and so I think you want to raise money based on here’s what we’ve done so far, and here’s how successful it’s been.

And then you say, well, and we’ve also got this really amazing product roadmap. We’re going to be able to layer on X, Y, and Z. That’s like a better message than saying, um, yeah, like everything we’ve just done is kind of irrelevant because we’re about to pivot into some new model. It will not be a pivot in that way would be three, a third revenue stream to add on top.

So, so the, the, the one is still going to grow. The SAS model is still very well growing so far. Uh, but there are the, the marketplace play. It would be getting some money from stakeholders or clients who are not taking money from yet. And adding that to the same product. Right. I, I understand. And I’m saying that if positioned in the right way, that the marketplace will be additive to your pitch, but, um, but I think the crux of your pitch is going to have to be around the SAS business, because again, you’d be raising a series B, right.

そうだな 綺麗だ ありがとうございます 素晴らしいわ そうですね ありがとう デイビッド 死体安置所にしたいの？それとも一緒にしたいの？いいわよ ええと、クール。最後の質問だ 私は最大限の位置にいるし、あなたも長い間手を挙げていたと思うけど、最後の質問を受けたいなら。クールだよ そうですね それをありがとう 私はマキシマムです

CEOのマキシミン・ノッターです。 ドイツを代表するデジタルヘルスリワードのプラットフォームです。これまでに、私たちは、主要なSAS会社を構築してきました。彼らは、まあ、シリーズBに向かっている途中で、シリーズBのためにあなたが話した条件を満たしています。

そして、我々はまた、すでにかなり利益を上げています。最後の3ヶ月は燃えなかった でも今はシリーズBの準備を始めています。質問なんですが、今まではSASモデルで会社を作ってきました。今は、その上にマーケットプレイスに行く機会があります。概念実証ができていない、あるいはできていないので、マーケットプレイス側からの収益がまだないのではないかと疑問に思っています。

どこまでがデッキの大きな部分を占めるべきなのか、それともどこまでがシリーズBのデッキで、これまでに証明されているものだけをベースにするべきなのか。うーん、一般的にはピボットで資金を調達するのは非常に難しいと思っています。だから、これまでにやってきたこと、これまでに成功したことをベースにして、資金を調達したいのだと思います。

そして、あなたはこう言います。そして、私たちは本当に素晴らしい製品のロードマップを持っています。X、Y、Zの上にレイヤーを重ねることができるようになるでしょう。そのような形でのピボットではないでしょうが、3つ目の収入源を上に追加することになります。

SASモデルはまだ成長しています。SASモデルはまだ非常によく成長しています。しかし、マーケットプレイス・プレイもあります。利害関係者や、まだお金を取っていない顧客からお金を得ることです。そして、それを同じ製品に追加することです。そうですね。私は、私は理解しています。私が言っているのは、もし適切な方法で配置されていれば、マーケットプレイスはあなたの売り込みにプラスになると思いますが、あなたの売り込みの核心はSASビジネスの周りにあると思います。

And the marketplace. If you think about the stage that it’s at, it sounds like it’s at like a seed stage or maybe even pre seed stage, right? You can’t raise a series B based on a pre-seed or seed stage idea. You have to raise it based on the business. That’s actually at a series B stage, which is the SAS business, but that deck, that pitch will be more attractive based on.

Act, you’ve got this really robust product roadmap, and you’ve got these extensions that you can add. I’m not saying don’t pitch it. I’m just saying like, you know, I think the, most of your time’s going to be spent talking. Yeah. Yeah, yeah. Okay. Gotcha. Thank you so much. Alright guys. We’ll sadly, we’re out of time for questions for David.

He’s always super popular. Every time he speaks at Saster. Um, David, we’re grateful for you in the crafting for doing this today. Um, how can they, I mean, they’re going to go straight and read your blog. How can they get in touch with you on the craft team? Yeah, you can just email me@davidatkraftventures.com.

The pitches are going to come.

Just like one paragraph and put, put your like ARR and like your monthly growth rate in like the first paragraph and put a link to your site and just tell me in one sentence, like what you do or what your category is. And, um, if you do, if you do that, like someone on the investment team is going to, you know, is going to follow up or we’re going to look at it and then follow up and that sort of thing.

So, but don’t send me a dissertation, you know, Numbers are good. Short is good. Yeah. Great advice. All right. Thanks for doing this, David. Always a pleasure to have you. And thanks for joining us at South Randall guests. Have a good rest of your day. Enjoy your next session. Alright, thanks everyone.

そして市場。今の段階を考えるとシードステージというかプレシードステージみたいな感じになるんじゃないかな？プレシードやシードステージのアイデアを元にしてシリーズBを調達することはできません。ビジネスに基づいて調達しなければなりません。シリーズBの段階では、SASのビジネスだが、あのデッキは、そのピッチは、より魅力的なものになるだろう。

堅牢な製品ロードマップを持っていて、拡張機能を追加することができます。それを売り込むなと言っているのではありません。私が言いたいのは、あなたの時間の大半は話すことに費やされそうだということです。そうだな ああ、そうだな そうだな 掴んだ ありがとうございます よし、みんな。私たちは悲しいことに、私たちはデビッドのための質問のための時間がありません。

彼はいつも超人気者です 彼は毎回 サスターで話します デービッド 今日はあなたに感謝しています 彼らはどうやってあなたのブログを読んでくれるのでしょうか？どのようにして彼らはクラフトチームのあなたと連絡を取ることができますか？ええ、あなただけに電子メールを送ることができます me@davidatkraftventures.com。

ピッチが来るようになっています。

最初の段落に、あなたのARRや月間成長率のようなものを書いて、あなたのサイトへのリンクを貼って、あなたが何をしているのか、あなたのカテゴリーは何なのか、一文で私に教えてください。そうすれば、もしそうすれば、投資チームの誰かが、フォローアップしてくれるか、我々がそれを見て、フォローアップしてくれるか、そのようなことを。

だから、しかし、私に論文を送らないでください、あなたが知っている、数字は良いです。短いのがいい そうだな いいアドバイスだ そうだな 来てくれてありがとう いつもお世話になってます 来てくれて感謝してるサウス ランドールのゲストにも 良い休息を 次のセッションをお楽しみに では、皆さん、ありがとうございました。

SMB向けのマーケットプレイス事業を売却後、エンプラ向けのSaaSをやってます。元エンジニア：Ruby / Go / Nuxt / ReactNative