a16z Podcast - Pricing, Pricing, Pricing

this content is transcripted by Descript

Hi, everyone. Welcome to the podcast. I’m Sonal, regular listeners of the podcast have probably heard us say more than once that entrepreneurs should raise prices. Why? And the other question that comes up often is how. On this episode of the podcast, we talk all about pricing, packaging, and more joining the conversation.

皆さん、こんにちは。ポッドキャストへようこそ。私はSonalです ポッドキャストの常連のリスナーは おそらく私たちが起業家は 価格を上げるべきだと言っているのを 一度以上聞いたことがあるでしょう なぜですか？そして、よく出てくる他の質問は、どのようにするかということです。ポッドキャストのこのエピソードでは、価格設定、パッケージング、およびより多くの会話に参加することについてのすべての話をします。

Our general partner, Martine Casado, who was formerly the co founder and CTO of Nicera, which was later acquired by VMware. And most recently he served as a general manager for one of their major business units. Also joining is Mark Cranney, who heads up our go-to-market practice and our ABC or executive briefing center.

当社のジェネラル・パートナーであるマルティン・カサドは、後にVMwareに買収されたNiceraの共同創設者兼CTOを務めていました。最近では、Niceraの主要なビジネスユニットの1つでジェネラルマネージャーを務めていました。また、Go-to-MarketプラクティスとABC（エグゼクティブ・ブリーフィング・センター）を率いるMark Cranneyも参加しています。

And he was a former VP of sales and moderating. The podcast is managing partner, Scott Cooper. Hello everybody. This is Scott Cooper. I’m here with Martine and Mark. And we are here to talk about pricing. One of the reasons that this podcast in general is so important is I think that pricing is one of the least intuitive things for technical founders.

そして、元セールスの副社長であり、司会者でもありました。ポッドキャストはマネージングパートナーの スコット・クーパーです 皆さんこんにちは スコット・クーパーです。マルティーヌとマークと一緒にいます そして私たちは価格設定について話すためにここにいます。このポッドキャストが非常に重要な理由の一つは、価格設定が技術的なファウンダーにとって最も直感的でないことの一つだと思うからです。

Having been one that certainly was my. Bias, you know, coming out of my PhD and doing a technical startup that you almost always want to like take whatever your technology is and get into everybody’s hands. And then you kind of assume later on that, like you can somehow monetize it. Ben Horowitz’s on my board at the time.

それは確かに私の偏見でした。博士号を取得して、技術的なスタートアップをしていると、自分の技術が何であれ、みんなの手に渡るようにしたいと思うようになります。そして、後になって、どうにかして収益化できると思い込んでしまうのです。ベン・ホロウィッツは当時、私の取締役を務めていました。

And I was explaining, I was like, well, I think that we should kind of enter at a very low price and that way we’ll have more people that use it. And he looks at me, he was this very stern luck and he says, I want you to be very careful because no single decision will impact the valuation of your company more than the decision you’re about to make on pricing.

私は説明していました。私は、まあ、私たちは非常に低い価格で参入すべきだと考えていて、そうすればより多くの人に利用してもらえると思います。そして、彼は私を見て、非常に厳しい運の良さそうな顔をしていましたが、彼は言いました。

And so that kind of started my foray into pricing. Well, as long as you’ve got the mic, I mean, let’s, let’s start there. So what’s, what’s wrong with that. So why not? Why not be cheap? And then why can’t you just raise prices later? What’s the problem. So there’s an interesting thing, especially if you’re dealing with pre chasm type markets.

それが私の価格設定の冒険の始まりです。マイクを持っている限り、つまり、そこから始めよう。それの何が悪いの？どうして？なぜ安くしないのか？あとで値段を上げればいいんじゃないの？何が問題なのか。それで、面白いことがあります。特に、あなたが以前の市場を扱っている場合は。

So precast means you’re bringing a product to market where there isn’t a market yet, or the market’s very immature, right? So there may not be a budget. There may not be a buyer. They might not know how to think about it. So here’s the fallacy that many technical founders have. And I had as well as I think if you build technology, there’s intrinsic value to it.

プレキャストというのは、まだ市場がないところに製品を市場に出すということですね。予算がないかもしれない 買い手がいないかもしれない どうやって考えればいいのかわからないかもしれない。だから、ここに多くの技術系ファウンダーが持っている誤謬があります。私もそうでしたが、技術を作れば、それには本質的な価値があると思っています。

This is worth so much money because it’s intrinsically valuable and that’s not generally. What happens, what happens just in human psychology is actually like we’ll set the value on whatever they’re getting based on how they acquired it. And so in early markets, nobody really knows how to value what you have.

これは、内在的に価値があるので、これだけの価値があるのですが、一般的にはそうではありません。人間の心理学では、何が起こるかというと、実際には、どのようにして手に入れたかに基づいて、その価値を設定します。初期の市場では、自分が持っているものをどのように評価すればいいのか、誰も実際には知りません。

And so it’s very important for you to establish the value in the market. Um, otherwise you end up devaluing yourself right away, and you’ve just cannibalize your top line revenue. Almost the scenario you described to begin with is extremely common. And the reason it’s common over and above. What you’ve outlined is in a lot of cases, the tech that technical founder has not put themselves in the buyer’s shoes to understand what that prospective buyer needs to go through.

市場での価値を確立することが 非常に重要です そうしないと、すぐに価値を下げてしまい、トップラインの収益を共食いしてしまうのです。あなたが説明したシナリオは、ほとんどが非常に一般的です。そして、それが上にも上にも共通している理由です。あなたが概説したことは、多くの場合、技術的な創設者が買い手の立場に立って、見込み客が何を経験する必要があるのかを理解していないということです。

Cause like you described, they don’t know what the criteria is that and how they should look and, or evaluate your solution. Then it might not even know it’s a solution cause they don’t know there’s a problem. That’s kind of the job of sales and marketing is to go put yourself in the buyer’s shoes, understand what their, as his environment is.

なぜなら、あなたが説明したように、彼らはあなたのソリューションをどのように見て、どのように評価すべきか、基準が何であるかを知らないからです。問題があることを知らないので、それが解決策であることさえわからないかもしれません。それがセールスとマーケティングの仕事です。

Answer those questions along that sales process of why, why should I even do anything even evaluate you or look at you and then why you, and then why now the why now piece is the piece that we’re, the price really starts to come into play. And that’s where you’ve actually gotten enough information out to understand what their return would be, what the ROI would be.

販売プロセスに沿って、なぜ、なぜ私が何かをしなければならないのか、なぜあなたを評価しなければならないのか、なぜあなたを見なければならないのか、そしてなぜあなたを見なければならないのか、そしてなぜあなたを見なければならないのか、そしてなぜあなたを見なければならないのか。そして、それはあなたが実際に彼らのリターンが何であるかを理解するために十分な情報を得てきた場所であり、ROIは何であろうか。

B. And if I can’t go show what that value is and not have that deepest information about what that prospect’s costs are going to be or what my impact of their business, this is going to be then. Yeah. It’s easy to say. I’ll give it a way for you to free and we’ll monetize later. So that’s where that comes from that natural inclination to I’ll I’ll we’ll figure this out later, Mark.

B. もし私がその価値が何であるかを示しに行くことができず そのプロスペクトのコストがどうなるのか 私が彼らのビジネスに与える影響がどうなるのかという 深い情報を持っていないとしたら これはその時になるでしょう ああ、言うのは簡単だ。私はあなたのためにそれを無料にする方法を提供し、我々は後で収益化するでしょう。それが自然な傾きから来ているのですね。

So. You’re kind of describing kind of value based pricing. Right. So does that mean in those early days then that you kind of iterate on the pricing with the customer? Or are you suggesting that people do that analysis and then present that to the customers? Or is it, or is it really just, well, I mean, a lot of it depends on what exactly your.

あなたは価値に基づいた価格設定を 説明しているのね そうですね。つまり、初期の頃は、顧客と一緒に価格設定を繰り返していくということですか？それとも、分析をして、それを顧客に提示することを提案しているのでしょうか？それとも、本当にそうなのでしょうか。

You know, what is your value proposition? If there’s some kind of standards that are out there and the customer’s used to acquiring a solution, you know, th the, and you’re going to your, your solution is going to be similar there’s there’s models. You can bounce off as far as what’s going on in the Asiz world.

あなたは知っている、あなたの価値提案は何ですか？ある種の標準があって、顧客がソリューションを取得することに慣れている場合、あなたのソリューションは似たようなものになるでしょう、そこにはモデルがあります。あなたは、Asizの世界で何が起こっているかのように跳ね返ることができます。

Uh, what, what Martine’s talking about hit, what he was doing was so transformational was hard for a customer or a prospect to get their arms around and Martine maybe didn’t have enough. Of of, you know, the as is just intuitively having been in these larger environments. To really, you know, early on understand what that would mean.

ええと、マーティンが話していたことがヒットしたんだが、彼がやっていたことは、顧客や見込み客にとっては変革的なものだったので、マーティンには十分ではなかったかもしれない。の、あなたが知っているように、ちょうど直感的にこれらの大規模な環境であったことです。それが何を意味するのかを早くから理解していたのです。

And there was a long development cycle before that value would even be delivered. Right. So the value based pricing I think is for sure. True. But part of it’s you just, you got to go through the whole, you know, a whole sales process before you can start to get comfortable and have price and control fast forward a little bit, you know, where you’ve gotten or you’re down the path of getting product market fit or you’re you’re beyond that, you know, I see a lot of.

そして、その価値が提供されるまでには長い開発サイクルがありました。そうですね。だから価値に基づいた価格設定は確かだと思います そうですね。しかし、その一部は、全体的な販売プロセスを経なければならないということですね。

Entrepreneurs that kind of get stuck in the mud, on their pricing, or they’ve gone into low. They’re not sure how to go start to raise pricing. A lot of that is more in the packaging. What is your roadmap? You know, what sets a functionality has the prospect or the customer he realized value from? And then where are you going with the product?

泥の中で立ち往生しているような起業家は、その価格設定で、あるいは低価格になってしまっています。彼らは価格を上げるためにどのようにして始めればいいのかわからないのです。その多くはパッケージにあります。あなたのロードマップは何ですか？見込み客や顧客が価値を実感した機能は何か？そして、あなたは製品をどこに持って行くのですか？

Is that something you want to just charge the same price for? Or do you need to start chunking that up? Because they might be buying different ways. The customer or the prospects asking for additional, you know, features and functionality or scalability or architecture from AWOL, that shouldn’t be the same price.

それはただ同じ値段を請求したいだけのものなのか？それとも、それを切り詰めていく必要があるのでしょうか？なぜなら、彼らは異なる方法で購入しているかもしれないからです。顧客や見込み客は、AWOLの追加機能や機能性、スケーラビリティやアーキテクチャを求めていますが、それは同じ価格ではありません。

So I need different type of packaging and a different pricing model to go build on that. And then the option of like, I wanted to start all a cart. Versus, you know, in a package all at once, you know, some customers might not need the whole product when you’re first starting out, or they don’t need an user work group setting, but the enterprise as they adopt will.

だから、私は異なるタイプのパッケージと、それを構築するための異なる価格モデルが必要です。そして、オプションのように、私はすべてのカートを開始したいと思っていました。最初に始めたときは製品全体を必要としない顧客もいるかもしれませんし、ユーザーのワークグループ設定を必要としない顧客もいるかもしれませんが、企業が採用する場合はそうなります。

So you’re holding some functionality back and waiting for them to want that, and then go establish that value to do it, but totally understand where Martine’s coming from early on, because I see it over and over and over again. And it is in a lot of cases, the value of the Salesforce. The other thing I kinda, I sensed in his.

つまり、あなたはいくつかの機能を保留して、彼らがそれを欲しがるのを待って、それを行うための価値を確立しに行くわけですが、私はそれを何度も何度も何度も見ているので、Martineさんが早い段階でどこから来ているのかを完全に理解しています。そして、それは多くの場合、Salesforceの価値です。もう一つは、私が彼の中で感じたことです。

Initial answer was, you know, I don’t want to go spend the time or the money, and that is putting the boots on the ground or, you know, inside in the marketing to go, you pay for that, but you’re, you’re paying for it either way, right? You’re paying for it by giving everything away for free because you’re not investing in sales and marketing, or you’re going to have a channel partner do it.

最初の答えは、あなたが知っている、私は時間やお金を費やして行きたくない、と、それはブーツを地面に置くか、または、あなたが知っている、行くためにマーケティングの内部で、あなたはそれのために支払うが、あなたは、あなたがしている、あなたはどちらにしてもそれのために支払っていますよね？あなたは販売やマーケティングに投資していないので、無料ですべてを提供することによってそれを支払っているか、またはチャネルパートナーにそれをしてもらうことになります。

Which you’re giving your margin away, somebody’s paying for it. And if, if it’s something that’s just so new and differentiated and not defined, and it’s gonna require a, you know, the customer or somebody has got to go in there and kind of really tease out how are you doing things now? What is the pain?

あなたのマージンを手放すことになりますが、誰かがそれにお金を払うことになります。もしそれが非常に新しく、差別化されたもので、定義されていないものであるならば、顧客や誰かがそこに行って、今どうしているのかを本当に探り出さなければなりません。何が問題なのか？

They don’t know. There’s a better way of doing it. That’s kind of our job as entrepreneurs and or as a sales and marketing organization to be the translator between the, you know, kind of the old world and the new world. And that’s where you start to understand, you know, how to piece this thing together from a value based standpoint, you gotta think you can roughly like.

彼らは知らない もっと良い方法があるはずです。それが起業家としての我々の仕事であり、セールス・マーケティング組織としての仕事でもあります。そこから理解が始まります。価値観に基づいた観点から、どのように物事をまとめればいいのか、大まかに考えてみましょう。

Dissect the world into, into two pieces. You’ve got, you know, market category creation, your constituency, whatever they are, they wake up in the morning and think about everything, but not your thing. Right? So like, like it’s not even something that like they consider and that there’s a mature markets where you’re entering an existing market where pricing has already been set through, you know, a lot of transactions that have happened.

世界を、2つのピースに分解する。市場カテゴリーの創造とか 有権者とか 何であれ 彼らは朝起きて 何でも考えますが あなたのものではありません だろ？だから、好きなように、それは彼らのように考慮し、成熟した市場があることさえ何かではありません。あなたが価格設定がすでに設定されている既存の市場に参入しているところ、あなたが知っているように、多くの取引が起こっています。

And so, and I think in the post chasm and mature market world, I think that there is existing pricing. There are comparables that you can work, but in the, in the, in the. The precast world, the thing doesn’t even exist. So like not only you’re describing that your thing exists, but you’re actually trying to attach a value to it.

それで、そして、私は、ポストチャズムと成熟した市場の世界では、既存の価格設定があると思います。あなたが働くことができる比較可能なものがありますが、では、では、では、では。プレキャストの世界では、そのようなものは存在しません。あなたは自分のものが存在することを説明しているだけでなく、実際にそれに価値を付けようとしているのです。

And I’ve gotten so many times the question I was like, okay. So how do you set that initial price? You get a lot of these PMM types. They want to go do this market research and like all this stuff. And, but it’s very difficult to do research on something that doesn’t exist. You know, I mean, if you think about a lot of pre chasm work from the technical side, you’re really being prescriptive.

何度も質問されましたが、いいですよ。で、その初期費用はどうやって設定するの？あなたは、これらのPMMタイプの多くを取得します。彼らは市場調査をしに行きたいと思っています。そして、しかし、それは存在しない何かの調査を行うことは非常に困難です。あなたが知っている、私が意味する、あなたが技術的な側面からプレシャズムの仕事の多くを考えるならば、あなたは本当に処方的である。

Like you’re not really asking the customer what they want. So here’s my experience, you know, over a couple of products, the only way up and able to establish. Pricing in a precast market is, is you start pretty high and then you let the salespeople shake it out. You’ve got really, really good salespeople that go in there, have the dialogue, have the discussion, understand it.

あなたは本当に顧客が何を望んでいるかを 尋ねていないように。私の経験では、いくつかの製品の中で、唯一の方法は、価格を上げることです。プレキャスト市場での価格設定は、最初はかなり高く設定して、その後、営業担当者に振ってもらいます。本当に優秀な営業マンは、そこに行って、対話をし、議論をし、理解してくれます。

And it’s this really iterative process where you’ve got the sales guys piped into the nervous system of the product development side. And then you get a sense for kind of what the market will bear. I don’t think you can have, you know, a bunch of MBAs out there doing research because this is so new. And so I don’t know, Mark, like this is something you’ve done a lot of, I’d love to know your thoughts on that.

これは本当に反復的なプロセスで、製品開発側の神経系に営業担当者を送り込むのです。そして、市場がどのようなものに耐えられるかを知ることができます。これは非常に新しいことなので、何人ものMBAを持っている人がリサーチをすることはできないと思います。マーク、これはあなたが多くのことをしてきたように、私はそれについてのあなたの考えを知りたいと思います。

Well, I definitely agree with the start high it’s way. Easier to go down to this to go up. When you talk about precast, I mean, the first thing we want to do is really segment and target and get to those point of the spear type prospects. They’re going to be quicker to understand that there’s probably a better way and maybe have gone down that, build it yourself.

まあ、私は間違いなくスタートの高さに同意します。上に行くには下に行く方が簡単だ プレキャストの話をするとき、まず最初にしたいことは、セグメント化してターゲットを絞り、槍のようなタイプの見込み客を獲得することです。彼らは、おそらくより良い方法があることを理解するのが早くなるでしょう。

Type path, um, or they’ve got the recognition that there is another way. That’s where you may kind of one of the first places to start from a segmentation and targeting. They’re going to be those early type customers as you’re going through that product market fit, where you need to be able to understand what it could mean financially, and to also partner with them on what that pricing could be, because they’re the ones that are going to, we’re going to get the most information and input.

タイプパス、うーん、あるいは別の方法があることを認識しているのかもしれません。そこで、セグメンテーションとターゲティングの観点から、最初に始めるべき場所の一つとなるでしょう。このような初期のタイプの顧客は、製品の市場適合を進めていく中で、財務的にどのような意味があるのかを理解し、価格設定についてもパートナーとなる必要があります。

Uh, as far as what the value is going to be, it’s always going to be involving I from a pricing standpoint, some cases we may be lowering the price of like the foundational piece of our technology. Cause the market’s changing, right. Things are gonna get more commoditized, but we’re racing up stack and charging for new things.

価値がどうなるのかという点では、常に価格設定の観点からは関係してきますが、技術の基盤となる部分の価格を下げる場合もあります。市場は変化していますからね。物事はますますコモディティ化していくでしょうが、私たちはスタックの上で競争し、新しいものに課金しています。

That are more valuable, so mean if you think about the whole life cycle of pricing in a lot of tech companies, it’s not just where it starts. It’s, it’s something that you’re constantly should be looking at. So just to put some meat on the bones, and so we’re saying, look, Start high, you know, Tamara’s point, which is, look, it’s always easy to go down.

つまり、多くのテック企業の価格設定のライフサイクル全体を考えた場合、それは単にそれがどこから始まるかということではありません。それは、あなたが常に見ていなければならないものです。だから、骨の上に肉を載せるために、私たちが言っているのは、高いところから始めよう、タマラの言うように、下に行くのはいつも簡単だということです。

It is an iterative process, but within that context, there is some framework for how to evaluate the value based pricing. Right? So, and then you see case presumably there are things that engineers can now do in terms of changes to the network that they couldn’t have done before. And that has the possible business value, or there’s either fewer resources that are required.

反復的なプロセスではありますが、その中で、価値に基づいた価格設定をどのように評価するかという枠組みがあります。そうですね。そこで、エンジニアがネットワークを変更することで、以前はできなかったことができるようになったというケースがあると思います。そして、それはビジネス価値を持つ可能性があるか、必要なリソースが少なくなるかのどちらかです。

There’s some kind of framework where we can begin to work with the customer to say, Hey, the value that you would get in the organization, either in head count, cost reduction or flexibility or new product rollouts or other things. Equates to some portion of that being captured through the software, or think maybe they’re just to keep in mind is from a pricing standpoint, you know, if you think about a large enterprise, if you break the audiences down, you know, the pricing to like a user, like say in, in Martine’s case, you know, like the early people, he was probably talking to the network engineers that kind of Intel is going to be completely different.

ある種のフレームワークがあり、顧客と一緒に作業を開始して、ヘッドカウント、コスト削減、柔軟性、新製品のロールアウトなど、組織内で得られる価値を説明することができます。大企業の場合、オーディエンスを分解すると、ユーザーのような価格設定になると思いますが、マルティーヌの場合は、初期の人々のように、おそらくネットワークエンジニアと話していたと思いますが、インテルの場合は全く違うものになると思います。

Then, if you’re up at the top of an organization with the CXO that has a wider view and you know, is going to understand a bigger story. And, and they’re also gonna understand, you know, when you get into headcount reduction or you get into, you know, different types of ROI type modeling, you know what you’re getting credit for around productivity.

組織のトップにいるCXOは、より広い視野を持ち、より大きなストーリーを理解しています。また、人員削減や様々なタイプのROIタイプのモデリングを行えば、生産性の面で何が評価されているのかを理解することができます。

From a financial standpoint or a pricing or a value standpoint is going to be completely different with mid level managers across multiple functions, all the way up to a CXO with higher level initiatives. So that’s something that may be a first time founder that hasn’t had to go through. That whole process is, is not going to, it’s not going to be intuitive.

財務的な観点から見ても、価格や価値の観点から見ても、複数の機能を持つ中間レベルのマネージャーから、より高いレベルのイニシアチブを持つCXOに至るまで、全く異なるものになるでしょう。そのため、初めての創業者が経験したことのないようなことが起こるかもしれません。そのプロセス全体は、直感的ではなく、直観的ではないでしょう。

Right off the bat, just to add to that, I think it’s just really seductive to think that like, Oh, you know, I’m like, I’m an analytical person. And so I can do some basic research and like, based on my research sitting in my, you know, offices in San Francisco, I know how to set the pricing because I’ve got comparables and yada, yada, yada, I have my buddies too.

私は分析的な人間なので、基本的な調査ができます。基本的な調査をして、サンフランシスコのオフィスに座って、調査に基づいて、価格設定の方法を知っています。比較対象があるので、ヤダ、ヤダ、ヤダ、ヤダ、仲間もいます。

They’ll tell me, that’s fine. I can talk to my friends and they’ll tell me, like in a bubble, I didn’t know. It was not a little bubble out here. I mean, everybody should be like this. Right. And that’s actually kind of where I was initially. Usually like I am such a convert for a couple of reasons. One of them is like the value of a sales team is certainly to, to sell and bring in a number.

ちょっとした泡が出てきた つまり、誰もがこうあるべきなんだ そうだな 私も最初はそう思っていました 通常、私はいくつかの理由で、このような変換をしています。そのうちの1つは、営業チームの価値は確かに、販売して数を集めることです。

But in my experience, when it comes to setting pricing and to understanding what the market will bear, like, there’s nothing that can do it except for sales. Like this is just my experience. It’s not market research. It’s not marketing, it’s not the entrepreneur. I don’t believe if you’re doing real category creation.

しかし、私の経験では、価格設定と市場が何を負担するかを理解することになると、販売以外には何もできません。これは私の経験にすぎません。それは市場調査ではありません。マーケティングでもないし、起業家でもない。本当のカテゴリー作りをしているのであれば、私は信じません。

You can just build an ROI tool. I don’t think it’s that simple, depending on who you talk to in the organization, you’re going to get like two different understandings of what the Oh, you actually, uh, is, you know, some people are, aren’t going to want to be held to that. ROI, right. They’re taking a risk, you know, as you go up the organization, they’re gonna want a bigger potential return for making this type of a bet.

ROIツールを構築すればいいのです。そんなに簡単なことではないと思います 組織の誰と話をするかによって 2つの異なる理解を得ることになるでしょう あ、あなたが実際に、えーと、その、一部の人は、それに縛られたくないでしょうね ROI、そうですね。彼らはリスクを負っていて、組織が上に行けば行くほど、この種の賭けをするために、より大きな潜在的なリターンを求めるようになるでしょう。

And the risk profiles are going to be completely different as well. Yeah. And I think it’s something that entrepreneurs underestimate is large companies appetite. To learn from startups very often in a hot area, say AI or deep learning, you’ll have these like really smart entrepreneurs that have done the PhD.

リスクプロファイルも全く異なるものになるでしょう。そうですね。起業家が大企業を過小評価しているのは、大企業の食欲を過小評価しているからだと思います。AIやディープラーニングなどのホットな分野のスタートアップから学ぶためには、博士号を取得した頭の良い起業家が必要になります。

Maybe they just pilled out of Google or something. Companies will pay to engage with them. Like they may pay a hundred K or 200 K for a puck. And so the entrepreneurs are like, I’ve got product market fit. You know, these guys are talking to me, the pricing set, but the reality is that they, it makes total sense for the company to do this and to learn from them.

グーグルか何かから出てきたんじゃないかな？企業は彼らと関わるためにお金を払うでしょう。パックに10万とか20万とか払うかもしれません。そうすると、起業家は、私は製品市場に適合していると思います。彼らは私に価格設定の話をしていますが、実際には、彼らは、企業がこのようなことをして、彼らから学ぶことは完全に理にかなっています。

And so, I mean, one thing I really. Learn to appreciate about, you know, setting pricing aggressively early on is you start to get real market feedback. You can’t delude yourself anymore. People aren’t buying it to learn about it. They aren’t doing this because you’re super charismatic. You get real signals.

つまり、私が本当に大切にしていることの一つは 早い段階で、積極的に価格設定をすることで、市場からのフィードバックを得ることができます。あなたはもう自分を欺くことはできません。人々はそれについて学ぶために買っているわけではありません。あなたが超カリスマ的だから買っているのではありません。あなたは本当のシグナルを得るのです。

And the reality is early on in a company’s life cycle. You really can only take on so many customers. Anyways, setting pricing high really helps them fast forward a little bit. Let’s say we’re, let’s assume we’re getting past. POCs and our first five, 10 20 customers. But, you know, I see a lot of situations that were getting stuck in the mud with a lot of companies and the reason they get stuck in the mud, particularly dealing with these bigger companies is a lot of earlier stage companies.

そして現実は企業のライフサイクルの早い段階では あなたは本当に多くの顧客を引き受けることができるだけです。とにかく、価格設定を高く設定することで、少しだけ早送りすることができます。例えば、私たちがPOCを超えたと仮定してみましょう。POCsと最初の5人、10人、20人の顧客だ しかし、私は多くの企業が泥沼にはまっている状況を目の当たりにしています。

They haven’t thought through what the rest of that deal is going to look like if it expanded throughout the entire environment. I see a time and time again, and I constantly presses look you’ve in almost any proposal type situation we wanted to have, not only your initial pricing per unit set, but you need to go model and understand what would happen if that customer adopted throughout their entire enterprise.

彼らは、それが環境全体に拡大した場合、その契約の残りの部分がどのように見えるようになるかを考えていません。私は何度も何度も何度も見てきましたが、私は常に、あなたが持っていたいと思っているほとんどの提案タイプの状況では、ユニットごとの初期価格設定だけでなく、モデル化して、その顧客が企業全体で採用した場合に何が起こるかを理解する必要があると思います。

Now that early on, it sounds like a pipe dream and, Oh my gosh. I can’t think that far ahead. But you’ve got to go literally kinda model these things up. What, cause that’s what the customer is going to be asking themselves. All right. If I do this proof of concept for a hundred nodes or a hundred users, but I have a hundred thousand in my environment, nodes or users or whatever the, the model is, they’re going to be thinking ahead.

今では夢物語のように聞こえてしまいますが、そんなに先のことは考えられません。しかし、あなたは文字通り、これらのことをモデル化する必要があります。何、それは顧客が自分自身に問うことになるからだ。いいだろう 100人のノードや100人のユーザのためにこの概念実証をしたとしても、10万人のノードやユーザがいたとしても、モデルが何であれ、先のことを考えることになります。

Cause they’ve been through this game before. So when you’re starting that quote process to take a lot of friction out of the whole buying and selling process, to be able to kind of give them. You know, in the quotes, here’s what the small deal would look like to get started proc. Here’s what a medium sized deal with multi BU and then here’s what a large deal would look like.

彼らはこのゲームを経験したことがあるからだ。見積もりのプロセスを始めている時に 摩擦を減らすために 売買プロセス全体の摩擦を減らすために 彼らに与えることができます 見積もりの中では、これがスモールディールが調達を始めるためにどのように見えるかを示しています。ここでは、マルチBUでの中規模案件と、大規模案件がどのようなものかをご紹介します。

You know, I’ve technically validated. I know I can scale, I’ve know I’ve got the architecture or whatever, and I know I’ve got the security and things, but I also. I can actually back that up from a business case standpoint, talking about pricing, which is great, but there’s organizational issues, obviously that are incredibly important in selling for models.

技術的には検証済みです。スケールアップが可能であること、アーキテクチャやその他のものを持っていること、セキュリティやその他のものを持っていることは知っていますが、それだけではなく、ビジネスケースの観点からも裏付けを取ることができます。ビジネスケースの観点から、価格設定の話をすると、それは素晴らしいことですが、組織的な問題もあります。

Right? I’m replacing something that’s been on prem. Now we’re offering SAS. It’s two different times, different accounting and we were accounting for things different in the old way. I capitalize it in the new way it’s coming out of operating. And so that slows people down in a lot of cases from just financial chops standpoint and dealing with the customer and it changes the budget.

だろ？今までオンプレミスだったものを入れ替えています。今はSASを提供しています。それは2つの異なる時代、異なる会計で、私たちは古い方法で異なるものを会計処理していました。私はそれを新しい方法で資産化していますそれは運営から出てきています。そうすることで、多くの場合、財務的な観点から見ても、顧客への対応が遅くなり、予算を変更することになります。

The other thing that’s different is, I mean that might’ve been centralized. Before with, you know, it, but the whole world’s changing because it’s a line of business type, sell people get stuck in the mud all the time. I think really worth underscoring. The point Mark is making, which is like, you worked so hard in a startup, like moving the ball an inch that.

他のことが違うのは、私はそれが集中していたかもしれないことを意味します。以前は、あなたが知っていると、それは、しかし、それはビジネスの種類のラインであるため、世界全体が変化している、販売の人々はすべての時間の泥の中で立ち往生してしまう。私は本当に強調する価値があると思います。マークが作っているポイントは、あなたがスタートアップで一生懸命働いたようなもので、ボールをインチ移動するようなものです。

Often you don’t really consider like the macro success scenario is I would going in and saying, Oh boy, wouldn’t it be great to get to the point? Wouldn’t it be great to get to the initial sale? But in reality, they’re trying to evaluate the full on risk, which assumes that they like the technology and they’re going to adopt it, which means they’re thinking all the way through it.

多くの場合、マクロ的な成功のシナリオのように実際には考慮していません。最初の販売までたどり着けたら最高だと思いませんか？しかし実際には、彼らはその技術を気に入っていて、それを採用することを前提に、リスクを全面的に評価しようとしています。

And so if you don’t walk in having. Thought through, what would it mean in the full success scenario? It’s much more difficult to have the conversation. And this is a trap. I think entrepreneur fallen all the time, not just in sales, but generally just trying to be incremental in the way that they build things.

それで、もし、あなたが、そのような状態で歩かなければ、 考え抜いて、完全成功のシナリオではどうでしょうか？会話をするのはずっと難しくなります。そして、これは罠です。私は、起業家は、販売だけでなく、一般的に、彼らが物事を構築する方法で増分的にしようとしているだけでなく、すべての時間が落ちていると思います。

It kind of goes into a it’s a competence and a confidence type situation as well. And I might have technical. Competence around, you know, whatever my solution is, but I don’t have that customer knowledge competence in a lot of cases, we’re trying to just throw a number out there because we don’t have any data for that number.

それは一種の能力と自信のような状況にもなります。私は技術的な能力を持っているかもしれません。私のソリューションが何であれ、私には技術的な能力があるかもしれませんが、多くの場合、私は顧客知識の能力を持っていません。

We don’t have any confidence in what it’s costing them or what it would mean to them from, you know, from a trans formative standpoint. So we’re kind of guessing. And some of that might just be a lack of knowledge and, or lack of willingness to go invest in, you know, the people and the processes that would, you know, be able to bring that to you.

私たちは、それが彼らに何をもたらしているのか、それが彼らにとって何を意味するのか、トランスフォームの観点から、自信がありません。推測の域を出ません それは、知識の不足や、投資する意思がないこともあるかもしれませんが、それを実現するための人材やプロセスが不足しているからです。

But you see it even with companies that do have sales and marketing organizations and, you know, so I’d be a little careful to say an AI, any cells, man, or marketer. Is going to be able to figure this thing out for me. Uh, cause it does take somebody that’s a little more intuitive that it isn’t taking shortcuts.

しかし、営業やマーケティング組織を持っている企業でも それを目にするでしょう だから、AIやどんな細胞でも、人間でも、マーケッターでも 私の為にこの事を理解してくれそうです。あー、それにはもう少し直感的な人が必要だから、近道をしないように。

You know, somebody that wants to go understand and create the value. I’ve actually found roughly two types of salespeople that roughly align with the maturity of the market and a mature market, the customer is already educated. So like the type of salesperson excels in that environment is very different than in the early days.

理解して価値を創造したいと思っている人です。私が実際に見つけたのは、市場の成熟度と、成熟した市場では、顧客はすでに教育を受けているという点で、大体2つのタイプの営業マンがいるということです。そのような環境で優れた営業マンのタイプは、初期の頃とは大きく異なります。

I actually think that the actual competency of the sales person depends on the size of the market. I mean, different salespeople are optimized for different types of markets. Totally agree. A one, one trap, a lot of seals or founders might fall into here is I’m going to go hire somebody. That’s selling something somewhere to what I sell.

実は営業マンの実際の実力は、市場の規模に依存すると思っています。つまり、異なる営業マンは、異なるタイプの市場に最適化されています。全く同感です。ここで、多くのシールや創業者が陥りそうな罠は、私が誰かを雇いに行くということです。それは、自分が売っているものに対して、どこかで何かを売っていることだ。

The problem with that, like in your case, if I want to go, you know, just all hiring all network guys. I remember I probably screamed at UN Oh, you did. I remember the conversation, you know, sometimes they’re already native and what you are doing. And in a lot of cases, what other, uh, technical founders are doing is so transformational that you’re not even able to sell that sells person and or that those teams in a lot of cases, Yeah, because they’re not even gonna believe it themselves, but not only that, I mean, this, this was something that you told me, which is, listen, you can’t take someone that’s selling into a mature Mark and put them in an immature market.

それの問題は、あなたの場合のように、私が行きたい場合は、あなたが知っているだけで、すべてのネットワークの人を雇う。私はおそらく私がUNああ、あなたがしたで叫んだ覚えています。私は会話を覚えている、あなたが知っている、時には彼らはすでにネイティブであり、あなたがやっていること。そして多くの場合、他の技術的なファウンダーがやっていることは、あまりにも変革的なもので、あなたはそれを販売することさえできない、または多くの場合、それらのチームは、ああ、彼ら自身がそれを信じようとしていないからだが、それだけでなく、これは、あなたが私に言ったことだが、聞いてくれ、成熟したマークに販売している人を、未成熟な市場に置くことはできない。

Here’s the big trap that I totally fell into this. And I think a lot of first time founders fall into is often the mature market sales person is really compelling. I just, and I’m. Probably might’ve gotten a little violent. I apologize. Five, six years later. I’ll apologize now, but because you’ve changed so much between change so much, we’ve gotten worse.

ここで私が完全にこれに陥ってしまった大きな罠があります。そして 私が思うに 初めてのファウンダーの多くが陥るのは 成熟した市場の営業マンは 本当に説得力があるということです 私はただ、そして私は。ちょっと乱暴になったかもしれません。申し訳ありませんでした。5年後、6年後。今謝りますが、あなたがあまりにも多くの変化の間に変化したので、私たちは悪くなっています。

The problem we had, like you’ve really got to go find somebody that really enjoys it has that intellectual curiosity and that deep understanding of the, you know, the customer and, or. We’ll tease that out. Somebody that gets excited about doing this exact thing, it’s typically not the one that’s been running in somebody’s playbook.

私たちが抱えていた問題は… 本当に楽しんでいる人を 見つけることです 知的好奇心があって… 顧客を深く理解している人を… それを考えてみましょう このようなことをすることに興奮している人は、一般的に誰かのプレイブックに載っているような人ではありません。

It’s the one that really understands how to go create that playbook from scratch. Somebody that gets excited about this, that can can with the, with the founder and the technical vision, you can go map up to that and translate that to wow. That could be really transformational. That person that can take you to those early potential targets.

ゼロからプレイブックを作成する方法を理解している人です。これに興奮している人は、創業者と技術的なビジョンを持っていて、それをマッピングして、それをすごいものに変換することができます。それは本当に変革的なものになるかもしれません。初期の潜在的な目標に導くことができる人です。

And prospects, turn them into customers, learn, stop, put the, pull the recipe, you know, take the recipe, make it repeatable. Turn that into a playbook. Make that scalable. You, you can’t move it out of the lab. You know, into production, unless you’re game, you’re pretty sure, right? That’s a different, that’s a whole different profile than, you know, grabbing someone off the shelf that, you know, has been on our outsell for their whole career.

そして、見込み客は、顧客にそれらを回す、学ぶ、停止する、置く、レシピを引っ張る、あなたが知っている、レシピを取る、それを再現性のあるものにします。プレイブックにしてください。拡張性を持たせる。ラボの外には持ち出せない。生産に移すことはできない。あなたがゲームをしていない限り、あなたはかなり確信していますよね？それは違う、それは全く違うプロファイルだ、棚から出して誰かを掴むのとはね、知っての通り、我々のキャリア全体のアウトセルに乗っているような人。

The early customer engagement should be like figuring out the product market fit. And so you really want market feedback that you can use. And if you have somebody that like, you know, every meeting is a good meeting and they’re using relationship isn’t that? I don’t think you get real. Feedback from the market, but if you’ve got like a good Hunter, that’s looking for the real opportunity in the large deal and we’ll fight for it.

初期の顧客エンゲージメントは、製品の市場適合性を見極めるようなものでなければなりません。そうすると、市場からのフィードバックが本当に必要になります。そして、もしあなたが、あなたが知っているように、すべての会議は良い会議であり、彼らは関係性を使用しているような誰かを持っている場合は、そうではありませんか？そうではないと思います。市場からのフィードバック、しかし、あなたは良いハンターのようなものを持っている場合、それは大規模な取引の中で本当の機会を探していると我々はそれのために戦うでしょう。

I think that the business gets that feedback. So I think it’s so critical to hire the right type of sales person early on. So talk more about packaging, you know, how do people think about new functionality? How do they think about upgrades, the existing functionality? How does all that play into it? Hands on what we’re kind of product we’re talking about, but is though, is that customer early on going to need everything that’s in the product, the way it’s packaged or in some cases let’s say there’s three buckets of functionality, but in most.

営業はそのフィードバックを受けていると思います。ですから、早い段階で適切なタイプの営業マンを雇うことが非常に重要だと思います。パッケージングの話をしてください。既存の機能のアップグレードについてはどう考えているのでしょうか？これらのことがどのように関わってくるのでしょうか？私たちが話している製品のようなものを手にしていますが、しかし、しかし、顧客は初期の段階で、製品に含まれるすべてのものを必要とするつもりです。

In a lot of cases, depending on the user, maybe some use, maybe some bikes only need one, but as it expands hands, they’re going to need to, and, or maybe eventually they’ll need all three. So should we chunk that up to make it easier for them to get started? Even though I don’t need it, the other functionality or.

多くの場合 ユーザーによっては 使い方によっては 1つだけで済むバイクもあるかもしれませんが 手が広がるにつれて 必要になってくるでしょう そして最終的には 3つ全部必要になるかもしれません では、それを切り詰めて、彼らが始めやすいようにするべきなのでしょうか？自分には必要なくても、他の機能や、、、。

They don’t recognize that need yet. So there’s, you know, maybe we should have three prices for, for an all cart type version. And then maybe we have a package if they get it all up front. But then the other thing is let’s take the product roadmap. Let’s look ahead. Let’s take the feedback we’re getting from the market.

彼らはまだその必要性を認識していません。だから、3つの価格を設定して、すべてのカートタイプのバージョンにするべきです。そして、彼らがすべてを前払いで手に入れるならば、パッケージを用意するのもいいかもしれません。もう一つは、製品のロードマップを作成することです。先を見てみましょう。市場からのフィードバックを参考にしてみましょう。

Understanding what’s coming down the pike or what we’re thinking about building. And I think this needs to be a closed loop process from the field with product development. As you mature your product management, product marketing, all these groups need to be working together and kind of challenging each other on, is this something that should be added?

何が出てくるのか、何を作ろうと考えているのかを理解することです。そして、これは製品開発の現場からのクローズドループプロセスである必要があると思います。製品管理や製品マーケティングが成熟してくると、これらすべてのグループが一緒に仕事をして、お互いに挑戦し合う必要があります。

Is this something the customer’s going to get value out of that we should be charging for? Because we can put an ROI. To it, and we can make it easier to buy early on and they can grow into it later on with, with the packaging and or different options. The other thing is that, you know, one solution in one vertical and or use case could.

これは顧客が価値を得ようとしているもので 課金すべきものなのか？私たちはROI（投資収益率）を出すことができます。初期の段階で購入しやすくすることができますし、後からパッケージや異なるオプションで成長させることができます。もう一つは、1つの縦割りやユースケースで1つのソリューションを提供することができるということです。

From a pricing standpoint or a value standpoint can meet clearly different than another. So you’ve got to on a balance, those types of things from a value based standpoint, you’ve got to have the knobs just ready to crank. I think a lot of companies wait too long and or they drop the ball on it. So you’re doing your company, you’re creating your product, you know, you’ve set your pricing pretty aggressively.

価格の観点から見ても、価値の観点から見ても、明らかに別のものとは異なるものを満たすことができます。だから、バランスを考えて、価値観に基づいた観点から、これらのタイプのものを用意しなければなりません。多くの企業は、あまりにも長い間待っていると、その上でボールを落としてしまうと思います。あなたの会社を作って、あなたの製品を作って、あなたが知っているように、あなたの価格設定はかなり積極的に設定されています。

You’ve established price in the market. You’re very happy, but you’ve probably necessarily priced yourself out of some constituencies. Right? So now you want to go ahead and expand your footprint. You may be wanting to go to like other areas or other verticals, and you know, you want to do this in a way where you maybe have tiered pricing.

あなたは市場での価格を確立しました。あなたは非常に満足していますが、おそらく一部の選挙区では必然的に自分自身の価格を設定しているでしょう。そうだろ？だから今、あなたは先に行って、あなたのフットプリントを拡大したいと思っています。あなたは他の地域や他の垂直的な分野に行きたいと思っているかもしれませんし、あなたが知っているように、あなたは多分あなたが段階的な価格設定を持っている方法でこれを行いたいと思っています。

But the risk of tier pricing is cannibalization. If you don’t know you’re going to do this beforehand, you may not have the flexibility to actually pull out independent bits of value. And so now you’ve got, you know, on one hand, either you cannibalize yourself with like an over feature rich product for the lower price.

しかし、ティアプライシングのリスクはカニバリゼーションです。もし、事前にこれを行うことがわかっていなければ、実際に独立した価値を引き出す柔軟性がないかもしれません。そうなると、一方では、機能が豊富な製品を低価格で提供して共食いをするか、あるいは、他方では、機能が豊富な製品を低価格で提供して共食いをするかのどちらかになります。

Or you don’t get sufficient market expansion because you’ve priced yourself out of it. And so, like, I think that you’re absolutely right early on, you should make sure that you’re thinking through how you can bifurcate this when you do your best. Yeah. Another, another good example on that is the, you know, those early customers.

あるいは、市場の拡大が十分にできていないのは、自分で価格を設定してしまっているからです。だから、早い段階で絶対に正しいと思うのですが、最善を尽くした時に、これをどうやって二分化するかを考えておくべきだと思います。そうですね。もう一つの良い例は、初期の顧客ですね。

Sometimes if you, if you really, if you’ve done a good job, you’ve got those early wins and you gave them a, the sweetheart lighthouse type deal. Um, you’ve really got to pay attention to. Not just the pricing, but how you’ve gone and contracted because later on, I’ve seen that happen over and over again, your company’s just kicking themselves in the tail because they, you really gave up the, the farm you’re right.

時々、もし、あなたが、あなたが本当に、良い仕事をしたならば、初期の勝利を得て、彼らに甘い灯台のような取引をしたのならば。本当に注意を払う必要があります。価格設定だけでなく、契約の仕方にも注意を払う必要があります。

Is a product packaging issue. Have you literally sold everything that you will ever build in perpetuity customer? I, I let’s go get those lighthouse customers, but let’s put a fence. Around the quote, unquote, the enterprise thing. And you know, a lot of cases, it’s just the startup is marching up to this big, bad Wolf and come on in and you know, I’ll Huff and puff and blow your house down.

製品の包装の問題です。あなたは文字通り永続的な顧客を構築するすべてを販売してきましたか？私は、私はそれらの灯台の顧客を取得しに行きましょうが、フェンスを配置しましょう。周りには、引用、引用、企業のこと。そして、多くの場合、スタートアップは、この大きな、悪い狼に向かって行進し、入ってきて、私はハフとパフとあなたの家を吹き飛ばすでしょう。

And guess what? These big companies know how to, uh, Negotiate and contract, and they know every trick in the book. And we see some of these teams walk in with their junior varsity uniforms on, and then there’s a lot of injuries that happen. So you really gotta be careful. So how do you solve that? I mean, you know, get some help, get, you know, make sure you get the right advisors helping you early.

何だと思う？大企業は交渉や契約の仕方を知っているし、あらゆる手口を知っている。中には、ジュニア・ユニフォームを着たままで入ってきて、怪我人が続出しているチームもある。だから気をつけなければならない どうやって解決するの？つまり、助けを得ることだ 早めに適切なアドバイザーに助けてもらうことだ

Yeah. I think it’s important. People understand how deceptive. This all is because many large companies have outreach programs to start up. Like if you engage with a, you know, a finance company like large bank, they’ll be like, listen, we work with startups all the time. They have whole groups that take these things and pock them that in my experience never had actually makes its way over to the procurement office.

重要なことだと思う 人々はいかに欺瞞的かを理解しています。多くの大企業は、スタートアップのためのアウトリーチプログラムを持っているからです。例えば、大銀行のような金融会社に問い合わせてみると、彼らはこう言うでしょう。私の経験では、これまでの経験では、実際には調達部門への道を開くことはありませんでしたが、このようなグループがあります。

So, wow. They’re are great at engaging with you. Lightweight process parking, finding value, you meet the technical teams. You even. I have a deployment sculpt out and professional procurement person in the room. And if you don’t know what you’re doing, I mean, I’ve been in multiple situations. We were very close to basically giving site licenses to like a hundred thousand person organizations for almost no pricing.

だから、すごい。彼らはあなたとの関わり方が上手です。軽いプロセス駐車、価値の発見、あなたは技術チームに会う。あなたも。私は、配備のスカルプトアウトとプロの調達担当者を部屋の中に持っています。そして、あなたが何をしているかわからない場合、つまり、私は複数の状況になっています。私たちは、基本的に10万人規模の組織に、ほとんど価格設定なしでサイトライセンスを与えることに非常に近づいていました。

And this is when again, Mark comes in and kind of sets us straight, but very, very important to be sure, you know, for every one of these large deals, which are pretty out there in the forest, but you will get eaten if you’re there after dark. This is all good advice, but so. How do you fix problems or fix mistakes?

ここでまたマークが入ってきてくれたんだが、これは非常に重要な事なんだが、大きな取引をする時には これはすべての良いアドバイスですが、そうです。あなたはどのように問題を修正したり、間違いを修正するのですか？

What if we’ve gone out and we have priced too low? Or what if we’ve discovered that we essentially haven’t ring fence people and we’ve given how do you even, how do you approach that problem? How do you think about it? Are there things at least, you know, in retrospect, companies can do to kind of right the ship in those scenarios.

私たちが出て行ってしまった場合、私たちはあまりにも低価格を設定している場合はどうなりますか？あるいは、もし私たちが本質的にリングフェンスの人がいないことを発見したとしたら、私たちはどのようにあなたも、どのようにその問題にアプローチするのですか？あなたはそれについてどのように考えますか？少なくとも、あなたが知っているように、振り返ってみると、企業はこのようなシナリオの中で船を正すためにできることはあります。

Yeah. I mean, it’s really, I mean, it’s case specific, a lot of it is in the language of the agreement that you’ve done. I mean, if you’re doing, if you’re doing term term licensing or subscription type deals that, you know, that’s different than a per perpetual, that’s another piece on this contractual thing, the buyers.

これはケースによって異なりますが、多くは契約書に書かれています。つまり、もしあなたがやっているのであれば、期間限定のライセンスやサブスクリプション型の契約をしているのであれば、それは永久契約とは異なり、この契約上の別の部分、つまりバイヤーのことです。

You know, or saying we’re going to do it on our paper and that type of thing, the startup, you know, doesn’t it. I have any paper, but I don’t even know I can get these questions all the time. It’s like, we’re trying to figure out how to deal with these guys. And they’re wanting us to Mark up their SLS and their MLS and.

論文でやりますって言ったり、そういうのはスタートアップはね。どんな論文でもあるけど、こういう質問がいつも出てくるのも知らない。どうやってこいつらと付き合っていけばいいのかって感じだよね。SLSやMLSをマークアップして欲しいとか

Your master license agreements and stuff like that. And, you know, we don’t really know what to do. So there’s a reason you don’t want to do cause you haven’t put the work in to kind of figure out what yours is going to be. So the ideal situation, as quick as you can, as you need it, this stuff through, and you need to have your language and look.

あなたのマスターライセンス契約とか どうすればいいのか分からないんです。だから、あなたがやりたくない理由があります。あなたが仕事をしていないからです。だから、理想的な状況は、できるだけ早く、必要に応じて、このようなものを介して、あなたの言語を持っている必要があり、見てください。

Early on, particularly even later on when you’re a big company, you’re gonna, you know, you’re going to swap paper and everybody’s gonna Mark it up. Yeah. But I, you should know what you need in, from a language standpoint to protect yourself as far as redoing the deal, it’s just customer or it’s case specific.

早い段階で、特に大企業になってからも、あのね、紙を交換して、みんながマークアップするんだよ。そうだな しかし、私は、あなたは、あなた自身を守るために、言語的な観点から、あなたが必要とするものを知っておくべきです。取引のやり直しに関しては、それは顧客だけでなく、特定のケースでもあります。

One thing I’d like to add though, along those lines, though, on the product development side, if you think about this early enough, and it doesn’t have to be right at the onset, but as you, you, you, you grow the product and the functionality out. From a product standpoint, are there things that can kind of turn on and off to help me modularize?

一つ付け加えておきたいのは、製品開発の面では、初期段階ではなくてもいいのですが、製品や機能を成長させていくうちに、製品を成長させることができます。製品の観点から見ると、モジュール化を支援するために、オンとオフを切り替えられるものはありますか？

I think about how, how I can do that particularly, and you get to the bottom models, you know, there, there’s a lot of nuance in that as well, and there’s always the resistance and are in the dev ops type environment on the open source. As you’re moving up the stack to the, you know, the premium and or the enterprise type pricing and functionality and support that.

私は、特にどのようにしたらいいかを考えていて、ボトムモデルにたどり着くと、そこには多くのニュアンスがあり、常に抵抗があり、オープンソース上の開発者のOPSタイプの環境にいます。あなたがスタックをプレミアムやエンタープライズタイプの価格設定や機能性をサポートするために移動しているように、あなたは知っているように、スタックを上に移動しています。

If you’re not constantly understanding where you’re at. With the customers and, or the, and the competition, a lot of cases, you’re probably putting yourself at risk. So having the, on the product side, Be able to turn things on and off or to build, measure, and monitor and be able to not only establish, but measure that value over time.

自分がどこにいるのかを常に把握していないと 顧客や競合との関係では、多くの場合、自分自身を危険にさらすことになるでしょう。だから、製品側では、物事のオンとオフを切り替えることができるようにするか、構築し、測定し、監視し、確立するだけでなく、時間をかけてその価値を測定することができるようにすることができます。

I see a lot of companies, even big mature companies. They’ve done all the upfront work. They go get the deal. Everybody agreed on what the value is going to be. One of the most valuable things is to go back. And validate that and put that into a case study and the best place to sell something is where you’ve already sold something.

成熟した大企業でも多くの企業を見てきました。彼らはすべての前払いの仕事をしてきました。彼らは契約を取りに行く。誰もが価値がどうなるかで合意しています。最も価値のあることの一つは、戻って検証することです。そして、それを検証し、ケーススタディに落とし込んで、何かを売るための最良の場所は、すでに何かを売っているところです。

Right. So that constantly working with the customer and with the engineering and product development to kind of bring the best value. To the customer and then measure it and make sure everybody’s on the same page. And then that helps the next 10, 2000 customers come on board too, from a sureness standpoint, Scott, to your question about like setting pricing in the market.

そうですね。常に顧客やエンジニアリング、製品開発と協力して最高の価値を提供しています。顧客に最高の価値を提供し、それを測定し、全員が同じページにいることを確認します。そうすることで、次の10,000人の顧客を助けることができます。

I mean the bad news about setting. Pricing in a market is, is really hard and it takes a long time to actually set the price in the market. The good news is it takes a long time. So, you know, if you enter at too low of a price point, like it takes a long time for these things to solidify. And so I do think that there are options to kind of raise price, you know, add differentiation based on functionality, especially early on in the, um, the product cycle.

設定の悪いところを言いますと 市場での価格設定は本当に難しく 実際に市場で価格を設定するには長い時間がかかります 良いニュースは、時間がかかるということです。いいニュースは、時間がかかるということです。特に製品サイクルの初期段階では、価格を上げたり、機能性に基づいて差別化を図ったりすることができます。

So it’s not kind of like a messed up that you want to do, but if you do it, I do think there’s a lot of time to correct it. I agree. I totally agree. There’s going to be a lot of trial and error on that process. I want to touch on two other things quickly. First one is just, so we’ve been talking about kind of initial pricing and packaging and stuff like that.

だから、やりたくなるようなごちゃごちゃした感じではなくて、やってしまえば修正する時間はたくさんあると思うんです。私も同感です。全く同感です。その過程で試行錯誤することがたくさんあると思います。他にも2つのことに早く触れたいと思います。1つ目は、初期の価格設定やパッケージングなどの話をしてきました。

How, how do you think about kind of the ongoing process? So how often should CEOs and the VP of sales and the VP of product management be thinking about. When do I revisit pricing? You know, is it on a release basis? Is it new competitors enter the market? You know, what are the things that people should be thinking about that give them some guidance as to, you know, how often and how frequently you think about these types of things?

進行中のプロセスのようなものをどのように考えていますか？CEOや営業担当副社長、製品管理担当副社長は、どのくらいの頻度で価格設定について考えるべきなのでしょうか。価格設定はいつ見直すのか？リリースベースなのか、それとも新しい競合他社が参入したときなのか。新しい競合他社が市場に参入したときでしょうか？このようなことをどのくらいの頻度で、どのくらいの頻度で考えればいいのか、というような指針を与えてくれるような、人々が考えるべきこととは何でしょうか？

I think it’s, it’s almost constant. Again, a lot of it depends on the stage, but if you’re not reviewing. Yeah, a win loss type report on a monthly, at least a quarterly, you know, some kind of fairly frequent cadence, depending on what’s going on in your business and in the market and doing the postmortems on both sides of that.

それは、ほぼ一定だと思います。繰り返しになりますが、多くはステージによりますが、もしあなたが見直しをしていなければ 毎月、少なくとも四半期ごとに、かなりの頻度で、ビジネスや市場の状況に応じて、勝敗タイプのレポートを作成します。

I think you’re, you’re. You’re putting yourself through risk and mapping it up with, where am I at with the, uh, where am I at with my customers, that whole roadmap discussion. Isn’t just an internal discussion. That’s something that you’re constantly doing with your early customers. That may be part way down the journey to, uh, fully deploying your solution.

あなたは、あなたは、あなただと思います。自分自身をリスクにさらして、それをマッピングしています。自分はどこにいるのか、顧客はどこにいるのか、ロードマップ全体の議論です。ただの社内の議論ではありません。これは、初期の顧客との間で常に行われていることです。それは、ソリューションを完全に展開するまでの道のりの一部かもしれません。

Um, you’re able to check that. From a pricing and functionality standpoint, then what is the competitive dynamic and landscape look like? I might, I might be getting pressure from below me. Maybe it’s from the open source world or the home grown, maybe it’s from lower end competitors that are just doing small, medium, and you’re starting top down in the market, you know, with the bigger companies, uh, it may be from incumbents that are reacting and starting to, you know, understand that you’re.

うーん、それは確認できますね。価格や機能面から見て、では競争力のあるダイナミックさや風景はどのようなものなのでしょうか？もしかしたら、私の下から圧力を受けているかもしれません。もしかしたら、オープンソースの世界からかもしれませんし、ホームグロウンの世界からかもしれませんし、ローエンドの競合他社からかもしれませんし、中小企業からかもしれませんし、大企業からかもしれませんし、市場のトップダウンで始めているかもしれません。

You know, you’ve, you’ve done some damage to them and they might start being, they might be adjusting what they’re doing. So a constant review, I think of that is really a three 60 type situation is something that should be pretty frequent. Another question I had was you guys have also hinted at this a couple of times, but the relation between the type of sales you can support and what kind of pricing you have out in the market, you know, and I don’t know if there’s any heuristics we can, can you give folks, but, you know, in order to, to be able to support, for example, a direct enterprise sailing effort, selling effort, which requires, you know, a lot of, you know, high touch.

あなたは、あなたが彼らに何らかのダメージを与えたことで、彼らは、彼らがやっていることを調整し始めるかもしれません。だから、一定の見直しをすることは、3つの60のような状況では、かなり頻繁に行うべきことだと思います。もう一つの質問ですが、皆さんも何度かほのめかしていましたが、販売の種類と市場に出ている価格設定との関係はどうなっているのでしょうか。

There are probably certain ways you have to think about pricing and what your average selling price is and what you can get it on an account versus obviously something that might be done through an inside sales organization. So is that, is that something that kind of CEOs and, and, you know, VPs of sales and use of products need to think about from the very beginning, which is how does pricing relate to the actual mechanism by which I’m going to go to market and, and how should people think about that?

価格設定や平均販売価格はどれくらいなのか、アカウント上ではどれくらいの価格で販売できるのか、ということを考えなければならないでしょう。つまり、価格設定が市場に出ていく実際のメカニズムとどのように関係しているのか、また、人々はどのように考えるべきなのでしょうか。

Yeah, I think it’s probably it’s pricing. It’s packaging. It’s my product type strategy. If I’m going to be a bottoms up, I mean, it’s going to start with, you know, some marketing and, you know, a freemium to premium type model, and I’m going to work on that adoption and then convert them from freemium more to the premium.

ええ たぶん価格設定だと思います パッケージングですね。私の製品タイプの戦略です。もし私がボトムズアップを目指すとしたら、まずマーケティングから始めて、フリーミアムからプレミアムタイプのモデルにして、それを採用して、フリーミアムからプレミアムに変えていくつもりです。

And later on, it will be enterprise. Then that’s a, because my transaction in my ESPs are going to be extremely small. Then that’s going to drive your. Your go to market. A lot of it is product related. If it’s something that’s good requires you to come in. Hi. And move left and right, and be agile in the organization as well as up and down.

そして、後にはエンタープライズになります。そうすると私の超能力での取引は非常に小さいものになります それが原動力となります。市場への進出です。その多くは製品に関連しています。それが良いものであれば、あなたに来てもらう必要があります。はい そして、左右に移動して、組織内でも上下に機敏に行動しましょう。

And because of the complexity is that typically means there’s also going to be a big outlay, either kept capital and or operating. And that’s probably gonna require, you know, an outside direct sales force, the pricing better in the, in the size of the deals are going to have to map up to support that, to go fund that.

複雑なため、通常は資本金や営業費用などの大きな支出が必要になります。そのためには、おそらく外部の直販部隊が必要になるでしょうし、取引の規模に応じた価格設定が必要になるでしょう。

So you can’t have a mismatch in some cases you’re going to kind of have, all right, you’re going to have that, you know, the ability to. To sell across doll. And you might have to put in the layers of your go to market, you know, from a sales and on marketing and a marketing standpoint to build that bottoms up, you know, maybe a mid, mid market type or commercial type teams and a more of the enterprise major account type named account situations and different types of marketing to drive different types of penetration, uh, across the board.

だからミスマッチにならないように…あなたが持っているのは…ある種の能力です ドールをまたいで販売する そして、あなたの市場への参入のためには、営業とマーケティングの観点から、マーケティングの観点から、ボトムアップを構築する必要があるかもしれません。

So. Um, it, you know, it really hinges around the product and that also can hinge around what your, uh, your product development strategy is. And, and more with the, what a competitive landscape might look like. I mean, I think it tons of examples. Yeah. Often in technical organizations, sales basically dominates like costs because it’s a variable cost.

そうですね。それは本当に製品に依存していますし、製品開発戦略にも依存しています。そして、もっと言えば、競争環境がどのようなものかということにも関係してきます。つまり、たくさんの例があると思います。そうですね。技術的な組織では、売上が基本的にコストのようなものを支配していることがよくあります。

You need more sales to bring in more money type thing where R and D is often more fixed. And the cost of like an ISR is going to be much less than a direct sales force, but only certain types of products where markets are amenable to an inside sales model. Right? Like if it’s a very mature market and the customer is educated is probably more amenable than if it’s something totally new.

より多くのお金をもたらすためには、より多くの販売が必要です。そして、ISRのようなコストは直販部隊よりもはるかに低くなるでしょうが、市場がインサイドセールスモデルに適応している特定の種類の製品に限られています。そうですよね？例えば、非常に成熟した市場で、顧客が教育を受けている場合は、全く新しいものよりも従順なのかもしれません。

Um, also if it’s a, it doesn’t require a lot of integration or is it super technical or the product is made very simple to use. It’s more amenable to an ISR. And ISR has an inside sales rep, which is basically someone on the phone. Which we’ll call rather than, you know, has a briefcase, you know, hops in an airplane.

また、それが統合を必要としないか、超技術的なものであるか、製品が非常にシンプルに作られているか、などです。ISRの方が使いやすいと思います。ISRにはインサイドセールスの担当者がいますが、これは基本的には電話での対応になります。ブリーフケースを持っていて、飛行機に乗っているような人ではなく、電話をしています。

It’s lower cost. What we’ve seen in, in, in our portfolio companies, a number of them is actually that I’ll experiment with both. So they’ll start with ISR and a couple of fields, and they’ll actually play with the model to understand what works best, especially if they’re moving towards more nontraditional buyers for it.

それは、低コストです。私たちが投資先企業の中で見てきたことは、実際に両方を試してみるということです。だから、彼らはISRとフィールドのカップルで開始します、そして、彼らは実際に、特に彼らはそれのためのより多くの非伝統的なバイヤーに向かって移動している場合、何が最もよく機能するかを理解するためにモデルで遊ぶでしょう。

And so we’ve seen this in a number of companies and they’re able to determine over time, which model is the most cost effective. Yeah. I also see in a lot of cases, you know, it starts one way and they wait too long to add the other layers. And so, I mean, it’s very common on the inside type bottoms up motion that particularly as they build out the management, that sometimes they’ll miss moving up market because the VP might not have that skill set, you know, to go build out that next level.

多くの企業でこれを見てきましたが、どのモデルが最も費用対効果が高いかを時間をかけて判断しています。多くのケースで見られることですが、一つの方法で開始して、他のレイヤーを追加するのに時間がかかりすぎています。つまり、内部のボトムアップの動きでは、特に経営陣を構築する際に、次のレベルを構築するためのスキルセットを持っていない副社長がいるために、市場への進出を逃してしまうことがよくあります。

So that’s something, I think the first time CEO’s and. Need to understand and be questioning themselves and get help to question, uh, my, uh, my slow and the whole company down, because I’ve, you know, under hired, again, depends on the, you know, the stage of the company, but you should look at and calibrate and look at both, you know, what does a, an under versus an over-provision look like and how much headroom am I going to have?

だから、それは何か、私が思うに、初めてのＣＥＯと。会社のステージにもよりますが、両方を見て、調整する必要があります。

Uh, cause you could damage yourself by waiting too long. So we’re talking a lot about kind of first time CEOs here. And let’s just assume the product’s not taking, for some reason it’s not selling. We know we’re missing our plan as a CEO. How do you know whether you have a product problem? Whether you have a problem with your sales team, whether you have a pricing problem, a packaging problem, how do you tease these things apart in a way that actually helps you think about, you know, ways to address the issues like that?

長く待つと損をするかもしれないから ここでは初めてのＣＥＯの話をしています 製品が売れていないと仮定してみましょう何らかの理由で売れていない ＣＥＯとしての計画を見失っています 商品に問題があるかどうか、どうやって判断するのか？販売チームに問題があるかどうか、価格設定に問題があるかどうか、パッケージに問題があるかどうか、どうやってこれらの問題を切り分けていくのでしょうか？

The one bit of insider advice that I would give to, you know, first time CEOs or entrepreneurs is it’s really hard to find product market fit. And it’s this saga that can last for years and you know, you’re going to doubt yourself and you’re going to doubt the product and you’re going to doubt the market and you can all sorts of different feedback.

私が初めてCEOや起業をする人にアドバイスしたいのは、製品の市場適合性を見つけるのは本当に難しいということです。そして、それは何年も続く可能性があるこの武勇伝で、自分自身を疑い、製品を疑い、市場を疑い、様々なフィードバックを得ることができます。

And especially if you’re doing like serious category creation, I mean, it takes a long time for markets to mature markets mature at their own pace. So I don’t have. A simple answer for what to look for, but I do know that you have to be patient and you have to be persistent and you know, it takes a while.

特に真面目にカテゴリー作りみたいなことをしていると 市場が自分のペースで成熟していくのに時間がかかるんですよね だから、私にはわかりません。何を探せばいいのかという単純な答えはありませんが、忍耐強く粘り強くやる必要があることは知っています。

And I also know having seen it once you hit the inflection, it’s really obvious once, you know, you hit product market fit, you start to get more engagement than the organization can handle and you can’t scale enough, Mark Martine, thank you for the time. It’s not for us to wrap. So just to kind of capsulate what we talked about, you know, price early price often, this is definitely an inner process.

また、いったん変曲点に到達すれば、それは明白です。製品市場に適合した製品に到達すれば、組織が扱える以上のエンゲージメントが得られるようになり、十分な規模に拡大できなくなります。マーク・マーティンさん、ありがとうございました。だから、私たちが話したことを要約すると、価格は早めに、価格は頻繁に、これは間違いなく内的なプロセスです。

Get your sales guys in and the right sales guys, right? Whether they’re the kind of Hunter or gatherer folks in early to help you with this process. And then, you know, kind of the important point that Mark always makes, which is you gotta think about packaging, right? Don’t give away basically, you know, the entire collection of stuff that you will build for the next 20 years to your first customer.

営業の連中は早めに入れてくれよな？ハンターでもギャザリングでも、早い段階で営業担当者を入れて、このプロセスを手伝ってもらうんだ。それから、マークがいつも言っている重要なポイントですが、パッケージについて考えてみてください。最初の顧客に、今後20年分の商品を提供してはいけません。

So think about how to segment it both in terms of users, as well as features and functionality. So lots of things for people that you want here and be aggressive with pricing, be aggressive with pricing. That’s right. Thank you. Thank you. Thank you.

ユーザーの観点からも、機能や機能性の観点からも、どのようにセグメント化するかを考える必要があります。ここに欲しいものをたくさん用意して、積極的に価格設定をして、積極的に価格設定をしてください。そうですね。ありがとうございました。ありがとうございました ありがとうございました

SMB向けのマーケットプレイス事業を売却後、エンプラ向けのSaaSをやってます。元エンジニア：Ruby / Go / Nuxt / ReactNative